ACCESO Y CONSUMO CULTURAL

Uno de los énfasis de la gestión del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes tiene entre sus prioridades facilitar a la ciudadanía el acceso a los bienes culturales. Este panel abordará este desafío analizando diversas variables relacionadas, como la gratuidad de las actividades artísticas, la infraestructura cultural y las políticas de acceso, difusión y circulación de los bienes culturales.

Para poder facilitar a la ciudadanía el acceso a los bienes culturales, el desarrollo cultural de un país requiere de tres elementos básicos, según señala Darío Jaramillo, Subgerente cultural, Banco de la República, Colombia y poeta: “confianza, continuidad y autonomía”.
La tendencia universal mayoritaria en este aspecto es a crear organismos culturales estables, participativos con fuerte orientación a la autonomía, generadores y depositarios de confianza pública como son, los Consejos de las Artes, a nivel nacional o las corporaciones y fundaciones de derecho privado sin fines de lucro, a niveles específicos.

Chile, desde 1990, ha creado sólo organismos culturales gubernamentales participativos, estables, potencialmente confiables y con importantes espacios de autonomía como el Consejo Nacional de la Cultura y las Artes y sus consejos sectoriales. El Presidente Ricardo Lagos, en agosto 2003 señaló que: “A diferencia de todos los demás ministros que son nombrados por el Presidente y aplican la política dictada por el Presidente, este Ministro es nombrado por el Presidente pero aplica la política fijada por el Directorio”

A partir estos tres conceptos, abordaré los aspectos de la Convocatoria:

1. La gratuidad de las actividades artísticas atenta contra la Continuidad, Estabilidad y Confianza de las organizaciones culturales

“Si se quiere que el arte llegue gratuitamente al público, esto quiere decir que se afirma la obligación de todos los ciudadanos de pagar impuestos para sostener a los artistas y creadores, sin que se resuelva el problema de la independencia de la cultura, amenazada según distintas perspectivas por el mercado mismo o por el Estado, que usa el apoyo a la cultura para legitimarse y para legitimar sus políticas, o por las empresas privadas que a través de sus actos de mecenazgo exhiben su generosidad, orientan el arte para debilitar su espíritu crítico o cubren los rasgos negativos que pueden afectar sus marcas” [1]

Afortunadamente, existen antídotos a la gratuidad. Muchas veces las autoridades o empresas recurren a la oferta de manifestaciones gratuitas para agradar a sus posibles electores o clientes, sin reparar si lo hacen en lugares adecuados (por ejemplo, plazas públicas) y si éstas se podrán reproducir regularmente para crear hábitos culturales
En los espectáculos sin costo, para que sean de utilidad para desarrollar audiencias, debe explicitarse que la cultura tiene un costo y quién lo está asumiendo en cada caso.
Los mecanismos para ello son variados:
– Convenios con organizaciones de vecinos, de padres y apoderados, de enfermos del psiquiátrico, colegios, escuelas, cursos especializados en el tema de la muestra…
– Definición de reducciones ocasionales de precio, por ejemplo, los jueves sin costo para las mujeres en la Feria del Libro, gratuidad para abuelos que van con sus nietos, entrada libre hasta los doce años…
– Establecer el retiro previo de invitaciones limitadas –dos por persona en “Lo mejor de Teatro Municipal” y ahora el MET- con anticipación al horario de la función
– Establecimiento de precios diferenciados. Por ejemplo “Dalí 2005” tenía precio para Público General ($ 2.500), para adultos mayores y estudiantes ($1.500), para Convenios ($ 500) y para organizaciones sociales calificadas ($ 0)

Las audiencias están vinculadas al desarrollo cultural y como decíamos al comienzo, “el desarrollo cultural requiere de confianza, continuidad y autonomía Estos tres elementos son indispensables para desarrollar políticas culturales, en general no son considerados en sus políticas culturales por organismos gubernamentales como ministerios, direcciones, servicios públicos o municipios ya que sus autoridades cambian con la autoridad política, no hay continuidad; dependen de presupuestos anuales aprobados por instancias políticas, no hay autonomía, y están entregadas a entidades o funcionarios no especializados en gestión cultural, no hay confianza en sus gestores”. [2] La pregunta es ¿son ellos los más indicados para asumir la tarea de desarrollar audiencias?

Con la constitución del Directorio Nacional del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes, se ha buscado confianza: en su designación intervienen entidades de gran prestigio como el colectivo de los premios nacionales; el Consejo de Rectores; las universidades privadas; el Senado, y el Presidente de la República, pero no pueden ser removidos por éste; se ha buscado autonomía: la ley le entrega patrimonio propio y un Presidente del Directorio con rango de Ministro con el objeto de discutir directamente su presupuesto, y se ha buscado continuidad: los ocho de once miembros provenientes de la sociedad civil duran cuatro años en su cargo, son reelegibles por un período más y provienen de la propuesta de organismos de la sociedad civil.

En este esquema la sociedad civil participa a través de organizaciones culturales en la generación de los organismos participativos y descentralizados del Consejo a nivel nacional y regional. Participa, por la vía de los integrantes de los consejos sectoriales: Libro y lectura, Música y Audiovisual; del CNTV; las escuelas artísticas, y el Comité de Donaciones Culturales. Derivado de éstos, participa con evaluadores, jurados y comisiones técnicas, en los concursos de los diferentes fondos concursables.

Indirectamente, la sociedad civil participa mediante el pago de taquilla en espectáculos escénicos y exposiciones; la adquisición de productos culturales: libros y revistas; fonogramas; audiovisuales; la entrega de información de sus intereses o consumo cultural a través de encuestas y estudios; la presencia en medios de comunicación a través de cartas, entrevistas, secciones de defensa del consumidor; tiene intervención en medios tradicionales como los libro de consultas y reclamos y electrónicos de los propios espacios culturales, y en actividades que, por su ubicación, aportan a la cultura como ferias comerciales; rutas del vino; turismo cultural; restaurantes, cafeterías y estacionamientos de los espacios culturales.

La gratuidad no es necesariamente participación. Muchas veces las autoridades o empresas recurren a la oferta de manifestaciones gratuitas para agradar a sus posibles electores o clientes, sin reparar si lo hacen en lugares adecuados por ejemplo, en plazas públicas y si éstas se podrán reproducir regularmente para crear hábitos culturales. Los antídotos a la gratuidad, en los espectáculos sin costo, para que sean de utilidad para desarrollar audiencias, deben explicitarse que la cultura tiene un costo y quién lo está asumiendo en cada caso. Los mecanismos para ello son variados como los convenios con organizaciones de vecinos, de padres y apoderados, de enfermos del psiquiátrico, colegios, escuelas, cursos especializados en el tema de la muestra… la definición de reducciones ocasionales de precio, por ejemplo, los jueves sin costo para las mujeres, gratuidad para abuelos que van con sus nietos, entrada libre hasta los doce año; establecer el retiro previo de invitaciones limitadas –dos por persona- con anticipación al horario de la función; establecimiento de precios diferenciados.[3]

Las instituciones que más colaboran al desarrollo de audiencias son las corporaciones y centros culturales. La tendencia universal es crear organismos estables, participativos con fuerte orientación a la autonomía, generadores y depositarios de confianza pública como son, por ejemplo, las corporaciones y fundaciones de derecho privado sin fines de lucro.

Las organizaciones culturales que más se acercan a los requisitos de confianza, autonomía y estabilidad son las fundaciones y corporaciones sin fines de lucro. Éstas suelen constituirse con la misión de gestionar, administrar, conservar y mantener centros culturales y en tanto son espacios multiculturales, es posible convocar a ellos, desde una gran diversidad de manifestaciones y actividades, a diversos tipos de público. Esa variedad de audiencias, permite conocerlas, compararlas, estudiarlas, fidelizarlas.

Los centros culturales suelen crearse como consecuencia de la existencia de un público o audiencia, sea ésta potencial o existente. Por ejemplo, la Biblioteca de Santiago o el nuevo Teatro Regional del Maule. Últimamente se ha conceptualizado su trabajo como “fábricas de productos culturales”[4]. Se agrupan en redes[5]. La forma de conocer y ratificar esta potencialidad o realidad de las audiencias es a través de un plan de gestión que es resultado de la interacción de los tres componentes del desarrollo cultural: sociedad civil, sector privado y sector público. De él se deriva una programación que a su vez está instituida por su misión; vinculada a las políticas culturales del país; influida por la realidad del mercado; condicionada por las audiencias a las que se desea llegar, y asociada a la formación de gestores culturales.

La presencia de una gran diversidad de audiencias en un centro cultural permite y facilita su estudio. Los estudios de audiencia sirven para gestionar adecuadamente un centro cultural. Para realizarlos se requiere de instrumentos científicos como encuestas, focus group, entrevistas, investigaciones, análisis de prensa. Se requiere además de personal capacitado como guías, guardias, boleteros, o controles que reporte periódicamente al Observatorio del Público.

Una manera de estimular la creación de audiencias es la existencia de fondos concursables en los que para su aprobación se considere la certificación de audiencias. Su objetivo será incrementar y fortalecer las organizaciones de la sociedad civil y dar mayor libertad para el desarrollo de la cultura y las artes.

Las características positivas de estos fondos son variadas. Se asegura el desarrollo cultural autónomo de la sociedad, basado en la combinación de los factores Estado, ciudadanos y mercado con cobertura a niveles central, regional y local; a tres, cuatro o cinco años plazo. Se acrecienta la autonomía de la sociedad civil. Se asegura la estabilidad de las políticas culturales más allá de gobiernos.
Se mejora la calidad de la producción cultural al introducir el control del destinatario, el público, por la vía del desarrollo de audiencias. Se incorpora el factor hábitos en el consumo cultural versus el consumo impulsivo o eventual. Se dota a la sociedad de organizaciones profesionales del desarrollo y la gestión cultural. Se favorece a los creadores e intérpretes al liberarlos de las tareas administrativas y financieras, ajenas a su quehacer artístico. Se cuenta con un activo de organizaciones confiables para fomentar el desarrollo cultural a nivel local, regional e internacional. Se estimula el trabajo de desarrollo de audiencias para cada una de las organizaciones culturales intermedias. Se establece un mecanismo de participación de la ciudadanía en el desarrollo cultural. Permite transparentar y objetivar la asignación de recursos públicos para la cultura vinculándolos a las audiencias. Evita la tentación de traspasar al Estado todo lo que no funciona. Reduce la presión por subvenciones rescate de iniciativas frustradas.
Permite planes a largo plazo, en la medida que se apoya instituciones y no personas. Favorece el desarrollo de infraestructura cultural al tener públicos estables y fidelizados.[6]

En resumen, la incorporación del desarrollo de audiencias en la formación y programación de centros culturales está estrechamente vinculada a las políticas culturales vigentes; una correcta lectura del mercado, y una activa política de creación, desarrollo y medición de las audiencias de cada centro cultural. La que se vería muy favorecida por fondos públicos, concursables o no, que estimulen y consideren la participación de las audiencias en su asignación.


2. Infraestructura cultural.
“Descubriendo un memorando en el que Claudio Gay pide fondos al Estado para fabricar estantes que le permitan conservar y clasificar los objetos que ha recolectado al realizar el primer inventario de las riquezas de la república naciente, ese me ha planteado la siguiente asociación: no hay Estado sin estantería. En concreto, no hay memoria del arte sin edificación de un dispositivo de recolección y conservación de las fuentes”. [7]

La Comisión Presidencial de Infraestructura Cultural fue definida así por su creador: “El Programa Nacional de Infraestructura Cultural pretende ser un modelo de gestión y administración de la cultura, que abrirá el camino a muchos otros proyectos que pondrán a la cultura como tema prioritario del desarrollo local, regional y nacional”. [8] Con este propósito, el Presidente Lagos convocó en La Moneda a una mezcla novedosa de autoridades de ministerios con cartera es decir, con recursos cuantiosos, con directores de organismos culturales poco acostumbrados a manejar recursos amplios y algunos de sus asesores más cercanos. Eran quienes conformarían la Comisión Presidencial de Infraestructura Cultural. La antecedió en actos administrativos relacionados con cultura, sólo la designación del Asesor Presidencial, Agustín Squella, que tenía la misión de tramitar la ley que crearía el Consejo Nacional de la Cultura y de coordinar los diversos organismos culturales existentes en el aparato público, entre ellos esta comisión.

La Comisión constituyó una instancia inédita de coordinación de la cultura con ministerios de infraestructura como Obras Públicas, Vivienda y Urbanismo y Bienes Nacionales e incorporó, en condición de secretario ejecutivo, al Director del Centro Cultural Estación Mapocho con el objeto de aportar el factor gestión privada de un bien público a un comité integrado mayoritariamente por altos directivos de la administración pública y dos de sus asesores: Agustín Squella y Matías de la Fuente, que la presidió durante la primera etapa. Integraron la Comisión además la Directora de Arquitectura del MOP, Ivania Goles; la Subsecretaria de Vivienda y Urbanismo, Sonia Tschorne; la Subsecretaria de Bienes Nacionales, Paulina Sabal; el Asesor de la Sub Secretaría de Desarrollo Regional, Alexis Yañez; la Directora de la DIBAM, Clara Budnik y el Secretario Ejecutivo del Consejo de Monumentos Nacionales, Ángel Cabeza.

Su misión contemplaba la realización de un levantamiento de lo existente, la definición de necesidades y prioridades de infraestructura, el estudio de costos y modalidades de financiamiento de las iniciativas y la elaboración de planes de gestión para cada lugar. “Las intervenciones de puesta en valor de espacios culturales ya existentes así como la generación de nuevos espacios, fueron condicionadas a la postulación de un proyecto de inversión que debía ser acompañado de un plan de gestión cultural y una entidad responsable de su operación”[9]

El criterio era llegar, considerando las prioridades fijadas por cada región, a cubrir la mayoría de las regiones en los próximos años, tomando en cuenta que allí donde exista infraestructura se pondrá gestión y dónde no la haya, se restaurará o construirá edificios.

Se harían aportes públicos centrales a través del Ministerio de Obras Públicas y regionales, a través del Fondo Nacional de Desarrollo Regional, más aportes privados para las obras y aplicar los criterios de gestión que se habían desarrollado durante los últimos diez años en el Centro Cultural Estación Mapocho, tanto en la propuesta a las autoridades regionales de cuales son los lugares más adecuados, como en la posterior gestión de los espacios terminados.

Dadas las magnitudes de las obras, la Comisión hizo un trabajo acumulativo, por etapas. Lo que se comenzó en 2001, fue consolidándose el año siguiente, mayoritariamente con proyectos de continuidad.

En su quehacer de tres años y medio, constituyó una red nacional de espacios culturales -Rednec- que congregaba a medio centenar de los responsables de espacios de todo el país; realizó tres seminarios anuales de capacitación e intercambio de experiencias; oriento a una Secretaría Ejecutiva con profesionales de la gestión cultural que asesoraron directamente la elaboración de planes de gestión de los espacios y supervisaron las inversiones en infraestructura que la Comisión recomienda y se operan a través de su unidad técnica, la Dirección Nacional de Arquitectura del Ministerio de Obras Públicas.

Párrafo aparte merece el trabajo de infraestructura que desde 2000 realizó la Sub dirección de museos de la DIBAM, con el objetivo de resguardar, conservar y difundir el patrimonio cultural y natural de Chile a través de los 23 museos que coordina.[10] Su culminación es el Centro Patrimonial Recoleta Dominica, que se recuperó entre 2000 y 2005, para acoger en once mil 800 metros cuadrados al Museo histórico Dominico, el Museo de artes decorativas y la Biblioteca Dominica. La primera etapa se entregó el 28 de noviembre de 2005. En 2006 se espera reinaugurar el antiguo museo pedagógico bajo el nombre Museo de la Educación Gabriela Mistral.

Es aventurado decirlo, pero estoy convencido de que el principal legado del gobierno del Presidente Ricardo Lagos en materia de cultura es la infraestructura de la que dotó al país. Y no es poco, porque bajo su gobierno culminó la creación del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes, que comenzó como Ministro del Presidente Patricio Aylwin en 1990, y se desarrollaron importantes acciones de participación en cultura como la Red de Bibliotecas Públicas y el programa de orquestas infantiles y juveniles.

El formidable impulso del Presidente Lagos a la infraestructura cultural chilena alcanzó también a iniciativas privadas. Un caso es el del ascensor El Peral del Cerro Alegre, en Valparaíso, que une la Plaza de Justicia con el Paseo Yugoeslavo. Un grupo de vecinos, encabezados por el matrimonio de la gestora cultural Verónica Abud y el empresario Alberto Cussen, decidieron recuperar el estilo arquitectónico acorde con su entorno y sus más de cien años de antigüedad y emprendieron la restauración de la antigua terminal superior del ascensor según proyecto arquitectónico realizado por el arquitecto Raúl Hayvar. Recurrieron a empresarios locales y finalmente el 25 de noviembre de 2000 se inauguró la remodelada estación gracias al financiamiento de Agunsa y la Compañía Chilena de Navegación Interoceánica, patrocinado por la Ley de Donaciones Culturales y gestionado por la Corporación del Patrimonio Cultural de Chile.

Otras decisiones pertenecen a municipios contagiados con la fiebre de la infraestructura como es el caso de La Cúpula que instaló en el Parque O´Higgins la Municipalidad de Santiago; el Espacio Gabriela en ex cárcel de La Serena que constituye uno de los grande proyectos del Alcalde Raúl Saldívar; El Museo Claudio Arrau, en Chillán, inaugurado a finales de 2005; el Museo de la Memoria en Peñalolén que se ha convertido en proyecto primordial del Alcalde Claudio Orrego; la remodelación de las antiguas estaciones del ferrocarril del Cajón del Maipo, en el Valle del mismo río, y el museo de la salud en el antiguo Hospital San José de Santiago.

Con la creación del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes, la infraestructura se convirtió en una de las líneas de Fondart.[11] Con ello se ganó en términos de ordenar el trabajo público, coordinándolo con el resto de los recursos concursables pero se perdió gran parte del eficiente trabajo de los profesionales de la Secretaría Ejecutiva especialmente en lo que se refiere a la asesoría en la elaboración de los planes de gestión y los seminarios de capacitación a la Red nacional de espacios culturales. Se trataba de un equipo único en la administración pública, de alto nivel académico, solvente experiencia y bien valorado. Se desaprovechó además la riqueza del trabajo colectivo de los integrantes de la Comisión que provenían de servicios públicos que normalmente no se sientan en la misma mesa con los servicios dedicados al tema cultural. El balance indica que tal carencia debiera ser asumida por la condición de órgano plural del Directorio Nacional del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes.


3. Políticas de acceso, difusión y circulación de los bienes culturales.

Las políticas del Centro Cultural Estación Mapocho.

“La determinación del Presidente Patricio Aylwin de convertir el sitio en un gran centro cultural y preservar de paso su valor patrimonial fue una decisión atinada y visionaria, porque no poco de lo que acontece culturalmente hoy en Santiago tiene su sede en la ex Estación Mapocho... cuya orientación superior corresponde al directorio de una corporación, y cuya dirección ejecutiva ha instalado allí, exitosamente, un modelo de gestión abierto a actividades de muy diverso tipo, con vistas al autofinanciamiento del espacio a su cargo. Un modelo de gestión que no ha estado exento de críticas, pero que se ha sabido mantener con convicción, y que va desde la fiesta de cambio de gobierno, en 2000, hasta ... la despedida del Gato Alquinta; desde un concierto de Caetano Veloso a la Bienal de Arquitectura; desde la sede de la postulación al Fondart, en 2004, hasta lugar de la comida oficial de los líderes de los 21 países miembros de la APEC”.[12]

“¿Por qué la Estación Mapocho y no algún museo? Pocos lugares en Santiago tienen acceso transversal. Además, en otro espacio no puedo hacer lo de acá, donde me lanzo con el 30 ó 40 % costeado, para sumar en el transcurso de la muestra auspicios y financiamiento por concepto de entradas"[13]


Las actividades del Centro Cultural Estación Mapocho han permitido ofrecer a la ciudadanía una multiplicidad de alternativas de arte, cultura, entretención y reflexión y, al mismo tiempo, se han constituido en instancias de diversos estudios. Los resultados de éstos han permitido al Centro Cultural evaluar su gestión y conocer a sus audiencias. El seguimiento sistemático de las actividades y la definición de los diversos perfiles de público han sido encomendados al Observatorio del Público, que busca reforzar y ampliar los ámbitos de desarrollo de la gestión cultural en el país, sobre la base de la investigación. Allí se ha comprobado que, a lo largo del tiempo, ha ido aumentado el porcentaje de personas cuya visita al centro cultural es habitual, alcanzándose un porcentaje promedio de de 73% de fidelización del público.

El centro ha diseñado diversas estrategias para lograr captar un número cada vez mayor de público. Una de las más interesantes se refiere a la producción simultánea, en diferentes espacios interconectados entre sí, de actividades comerciales y culturales. Su realización ha demostrado tener un potencial de enriquecimiento de ambos tipos de iniciativas.

Entre los esfuerzos para elevar los niveles de acceso de la población de menores recursos a la oferta cultural, el centro ha dado cabida a actividades internacionales gratuitas como la mencionada Expo Cumbre de las Américas; la exposición itinerante de UNESCO Iberoamérica pinta; conferencias del científico Stephen Hawkins y el Dalai Lama; un concierto de la Orquesta Filarmónica de Israel, dirigida por el maestro Zubin Mehta o Escribiendo el sur profundo, encuentro literario con la presencia de la Premio Nobel Nadine Gordimer y otros escritores sudafricanos, australianos y chilenos.

Las cifras son elocuentes: hubo un total de 3.175 funciones escénicas entre 1995 y 2000; destacando 1.147 funciones en 1999, con un promedio anual de 529, esto es casi dos por día. De lejos, las manifestaciones escénicas se convirtieron en el principal actor del centro cultural, recibiendo también la más alta cifra de subsidios con cifras superiores a las 3 mil UF anuales, siendo Teatro a mil, desde su creación, el primer beneficiado entre los receptores de subsidios del centro a actividades culturales.

El centro asumió además en esa época la administración de una significativa parte de los proyectos teatrales apoyados financieramente por el Ministerio de Educación en su Programa nacional de teatro itinerante, haciendo un aporte a la gestión cultural de compañías que carecían de esa experiencia.

Según el Observatorio del Público, el nivel de fidelidad del público teatral bordea el 80% y es creciente. Esta cifra fue complementada con encuestas realizadas en otros lugares donde se desarrollaban manifestaciones teatrales en enero y en ellas el perfil del público coincidió con el del Centro Cultural Estación Mapocho. Por tanto, se puede afirmar que se ha logrado la creación de nuevos públicos o audiencias culturales, más allá de un lugar determinado.

El trabajo de creación de públicos no es un fenómeno aislado. “Las cifras de espectadores de teatro, aumentaron de 25 mil en 1989 a 61 mil espectadores de promedio mensual, en 1999; los conciertos, de 14 a 46 mil espectadores mensuales; y los recitales, de 32 a casi 77 mil espectadores por mes. Incluso el cine se ha recuperado de su crisis virtualmente igualando en 1999 los guarismos de 1989, dejando atrás la crisis de salas y espectadores”. [14]

Con el tiempo, se han ido consolidando en el Centro Cultural Estación Mapocho otras actividades culturales, especialmente crecientes en el terreno de las exposiciones. Este fenómeno se puede constatar comparando los días destinados a exposiciones de arte con las funciones escénicas. Haciéndolo, se constituye un cuadro que revela una tendencia a mantener el número de funciones mientras se incrementa el número de días destinados a exposiciones.[15]

El Estudio de intereses culturales[16] revela un crecimiento del público del Centro Cultural Estación Mapocho entre 1995 y 2005 en todos los sectores sociales, especialmente en los sectores medios, el C2, y altos, el ABC1 éste último, reflejo de la superación de una cierta desconfianza con que tales segmentos vieron en sus inicios la creación de este nuevo espacio que se ha consolidado como una de las cuatro principales edificaciones culturales de la ciudad. También el estudio deja ver un crecimiento mayor entre los hombres que entre las mujeres y entre los menores de 40 años. El aumento total de quienes han asistido al centro refuerza sus políticas de fidelización de audiencias.

Hasta el inicio de su operación regular, en 1995, no se conocían en Chile estadísticas culturales aplicadas a la gestión de un espacio cultural. Ese año se crearon tres mecanismos para conocer al público real o potencial al que serviría: el Observatorio del público; las Diez cifras y la Encuesta de intereses culturales.

El Observatorio del público realiza permanentemente encuestas entre el público de las diferentes actividades que ocurren en el Centro Cultural Estación Mapocho para arrojar perfiles de estos usuarios y sus niveles de fidelización con el espacio. Adicionalmente, efectúa encuestas de satisfacción con el servicio brindado, entre los clientes del centro.

Las Diez cifras constituyen, al final de cada año, el resumen y balance de las actividades reducidas a números: cantidad de asistentes; cifra de funciones escénicas; cantidad de días de exposiciones; jornadas destinadas a actividades comerciales y solidarias; dinero aportado por el Centro para subsidiar actividades culturales; monto de las inversiones en el edificio; volumen de los proyectos administrados por concepto de la Ley de Donaciones Culturales, y perfiles de público y niveles de fidelización del año su detalle desde 1995 y hasta 2004 es público.[17]

La Encuesta de intereses culturales fue iniciada en 1995 con el objeto de “determinar los hábitos y actitudes con respecto a música, cine, teatro, museos, danza, libros y exposiciones y descubrir el nivel de conocimiento de los lugares donde se ofrece actividad cultural y predisposición a acudir”.[18] Fue replicada en 2005, agregándose el objetivo de “determinar los cambios en los hábitos e intereses culturales de la población de Santiago, en los últimos 10 años y conocer el rol actual del Centro Cultural Estación Mapocho en la actividad cultural de la ciudad”.[19]

Ambas encuestas fueron administradas con similar metodología: un estudio cuantitativo, con entrevistas individuales y personales en el hogar de los entrevistados. La muestra en ambos casos alcanzó a alrededor de 630 personas, hombres y mujeres, de 15 a 74 años, de todos los niveles socio económicos a excepción del grupo E.

4. Acceso y nuevos públicos.
Recursos en $ según Presupuesto Nacional 2006

Red de Bibliotecas Públicas $ 2.295.994.000
Museo Interactivo Mirador $ 1.886.258.000
Orquestas Sinfónicas Juveniles e Infantiles $ 665.692.000

Estas tres iniciativas tienen en común el que están básicamente destinadas a crear nuevos públicos. Crear aficionados a la música en aquellas partes donde los niños y jóvenes no suelen serlo y carecían de oportunidades en este campo. Es reveladora una anécdota que narra que encuestándose a un obrero cesante de Curanilahue sobre su ocupación, respondió obviamente cesante. Entrevistado tiempo después el mismo obrero y en la misma condición, respondió: padre de músico. En el segundo momento su hijo formaba parte de una de las más de cien orquestas creadas en todo el país.

Luis Merino releva la labor de las orquestas juveniles e infantiles: “Hay que distinguir entre la educación mediante el arte y la educación para formar artistas. En el contexto de la educación mediante el arte, creo que las orquestas infantiles y juveniles son una iniciativa valiosísima y es en aquél que deben evaluarse. No me parece que sean vehículo para una formación profesional de músicos, pero sí se obtienen masas de niños sensibilizados con la música, que la conocen y disfrutan; las orquestas producen seres humanos enriquecidos a través de su contacto con la música”.

Estas tres iniciativas se complementan con los esfuerzos de otros organismos, especialmente centros culturales, que han desarrollado una política adecuada de gestión de la gratuidad y aprovechamiento integral de la infraestructura cultural. Por ahí parece ir el camino.

Septiembre 2006

[1] Jorge Orlando Melo, ex Director de la Biblioteca Luis Ángel Arango del Banco de la República de Colombia
[2] Darío Jaramillo, poeta, subgerente cultural del Banco de la República de Colombia. Seminario de Directores de Cultura de Bancos Centrales de América Latina Banco Central de Chile, Centro Cultural Estación Mapocho, 4 noviembre 2005.

[3] Dalí 2005 tenía precio para Público General ($ 2.500), para adultos mayores y estudiantes ($1.500), para Convenios ($ 500) y para organizaciones sociales calificadas ($ 0).
[4] Una fábrica abierta para el diálogo. Apuntes para una filosofía de la Red de Centros Culturales de América y Europa. Friedhelm Schmidt-Welle, Instituto Iberoamericano de Berlín en Revista Tablero del Convenio Andrés Bello. Bogotá, Colombia. 2005.
[5] La Red de Centros Culturales de América y Europa realiza encuentros periódicos anuales de responsables de centros culturales. Los ha efectuado en Madrid (2002), Buenos Aires (2003), Cartagena de Indias (2004), Santiago (2005) y programado para Berlín (2006), Lima (2007), Maracaibo (2008).
[6] Audiencias: la participación del público en el desarrollo cultural. Artes y Letras El Mercurio 8 de agosto 2004
[7] Justo Pastor Mellado. Coyuntura y especificidad. De la construcción de un público entendida como política pública. En Foro Internacional Paraguay. Los públicos: arte, consumo y espacio social: III Foro Internacional Paraguay 2003 edición de Adriana Almada. Asunción, Paraguay: Faro para las Artes, 2003.

[8] Ricardo Lagos. Presentación Memoria 2000-2003 Comisión Presidencial de Infraestructura Cultural. Gobierno de Chile. Santiago 2004.
[9] Sonia Tshorne. Presidenta Comisión Presidencial de Infraestructura Cultural. Prólogo Memoria 2000-2003 Comisión Presidencial de Infraestructura Cultural. Gobierno de Chile. Santiago 2004.
[10] Alan Trampe. Plan nacional para el mejoramiento integral de los museos estatales 2000-2006
[11] Ley 19.891, Artículo 30.- El Fondo se desglosará, a lo menos, en las siguientes líneas específicas de funcionamiento: …5) Desarrollo de Infraestructura Cultural. Destinado a financiar proyectos de construcción, reparación, adecuación y equipamiento de infraestructura cultural. Se otorgarán los recursos mediante concurso público. Los proyectos serán evaluados por Comités de Especialistas.
[12] Squella Narducci, Agustin, 1944-.El jinete en la lluvia : la cultura en el gobierno de Lagos / Agustin Squella. 1a. ed. -- Santiago de Chile : Aguilar Chilena de Eds., 2005 (Santiago : Quebecor World Chile) 430 p. ; 24 cm.
[13] Marisol Pareja, Directora de Unomundo Producciones responsable de las muestras Dalí 2005 y Los tres grandes de España. El Mercurio, 23 de marzo 2006
[14] Instituto Nacional de Estadísticas. Cifras Nacionales de Consumo Cultural 1999
[15] Fuente: Centro Cultural Estación Mapocho.
[16] Adimark, Estudio Intereses Culturales Junio 2005
[17] http://www.estacionmapocho.cl/
[18] Adimark. Estudio de Intereses Culturales. Octubre 1995.
[19] Adimark. Estudio de Intereses Culturales. Junio 2005

TRABAJAR EN RED PARA UNA GESTIÓN EFICIENTE

(Texto para una charla a los Directores de los Institutos Chileno Norteamericanos de Cultura en Chile)

Los Institutos Chileno Norteamericanos de Cultura son de hecho una red, condicionada por tres factores: su condición de promotores de la cultura de Estados Unidos; su presencia en un país y una ciudad determinados y su pertenencia a un grupo de similares.

Se me pide reflexionar al respecto.
En general las expresiones exteriores de los países de dividen en tres tipos:

Las que no existen o son muy débiles, como es el caso de Chile.
Las que existen y son reflejos de las políticas culturales de su país. Como es el caso de Alemania y los Göethe.
Las que existen siendo más bien reflejo de las Embajadas de los países más que de la política cultural de un país. Ejemplo, Francia, Gran Bretaña, España.

Pienso que los Institutos NA se mueven más bien en el territorio de los que intentan reflejar las políticas culturales de su país. Sólo que se trata de un país que por definición el objetivo de su política cultural es la promoción de la diversidad. O sea, se trata de un Estado Facilitador.

Por alguna razón o muchas razones, que sería largo de enumerar, este tipo de Estados no son muy frecuentes. Más bien Estados Unidos es casi caso único. Por tanto, es complejo aplicar sus políticas en contextos en que, por ejemplo, no hay tradición de FILANTROPÍA y sólo algunas señales de aplicación de leyes de estímulos tributarios que fomenten la filantropía.

Allí está el problema que enfrentan en general los Institutos. Ahora, ¿cómo enfrentar esa realidad en Chile, un país con un modelo de política cultural reciente?

Se ha dicho que el modelo chileno es una versión corregida del modelo británico del “arms lenght” que significa, según el lingüista Alberto Villalón, “evitar influencia gubernamental indebida en las artes” que sería la política de los Arts Councils en relación a los fondos que otorgan.

Lo que planteo en el libro “Cultura ¿quién paga?...” (RIL editores, 2006) es que este modelo chileno considera un mecanismo y un factor transversal del Estado Facilitador. A saber: los estímulos tributarios y la gestión cultural privada.

Por tanto, en ellos está el eje de la labor cultural que debieran desarrollar, en Chile, los institutos que buscan promover el acercamiento entre ambos países, es decir, en aquellos puntos en común que se encuentran.

Para ello, el trabajo en red y en coordinación con la sociedad civil son requisitos fundamentales.

Santiago, 12 abril 2007

CULTURA: ¿PRIVATIZAR O EMPRESARIAR?

Chin-tao Wu, investigadora del University Collage de Londres y profesora en la Universidad Nanhua de Taiwan ha publicado recientemente “Privatizar la cultura”, ensayo en el que cuestiona cómo en Estados Unidos y el Reino Unido se ha ido desarrollando un proceso de una cada vez mayor esponsorización e implicancia empresarial en la vida cultural.

Este texto, última novedad en el tema en los anaqueles de Europa, provoca una necesaria distinción entre dos procesos diferentes que suelen confundirse: “Privatizar” y “Empresariar”.

El primero dice relación con la importancia cada vez mayor que empresas privadas asumen, especialmente en el campo de las artes visuales. En Chile hemos conmemorado, hace muy poco, los 35 años de envolvimiento con estas artes de la Asociación Chilena de Seguridad que ha llegado a tener una valiosa y extendida geográficamente colección de pinturas murales y esculturas, curiosamente inaugurada en 1972 por un colorido mural de la Brigada Ramona Parra.

Otras empresas se han asociado a las artes visuales como Cristal, el Banco Santander y Telefónica. Otras, han sido más diversificadas como Minera Escondida que ha privilegiado las artes de la representación, la filosofía y la música. Muy bien por ellas.

Pero, otra cosa muy diferente es la “empresariar” el arte, concepto que incluso ha originado una original cátedra optativa de la profesora María Paz Soriano en la Escuela de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile.

Aplicar conceptos de la empresa a la gestión cultural es algo que, primero con dificultades y cada vez con más entusiasmo, hacemos los gestores culturales en la gerencia de nuestras empresas, que son las corporaciones y fundaciones culturales sin fines de lucro.

Hoy no resulta extraño escuchar, aún en el discurso oficial del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes, conceptos como misión, audiencias, fidelización, marketing, etc.

Es que sincerar el lenguaje y tratar a la gestión cultural como lo que es, una empresa, contribuye grandemente a derribar prejuicios y destruir barreras tan absurdas como ficticias. ¿No son acaso grandes emprendedores la mayoría de los artistas o las pequeñas compañías de teatro que subsisten gracias a sus originales y creativas formas de generar recursos?

Ahora, cuando este emprendimiento se realiza en organismos sin fines de lucro lo que se está haciendo no es privatizar el arte, sino por el contrario, incorporar la variable sociedad civil al cumplimiento de funciones de servicio público que el gobierno ha dejado de hacer sea por falta de recursos o por una certera convicción de que el arte debe por principio y desde el principio, ser libre.

Ojalá el futuro Congreso de la Lengua, en 2010, sea no sólo una oportunidad para sincerar el lenguaje en estas áreas sino además, fecha propicia para la incorporación al mundo de los emprendedores una nueva generación de empresarios culturales y una ocasión para demostrar lo capaces que somos para organizar un evento de tal envergadura.

RED DE CENTROS CULTURALES Y DESARROLLO DE LA CULTURA

Conferencia en el Quinto Encuentro de la Red de Centros Culturales de América y Europa. Berlín, Alemania, 6 al 8 diciembre 2006.

Desde la antigua Grecia, no es novedoso que los Estados sustenten las artes. Es sólo la continuación de una tradición que está en la base del desarrollo de la cultura occidental. Cummings y Katz en The Patron State señalan que “más allá de la comisión de trabajo artísticos para la decoración de edificios públicos – y debemos reconocer que en aquellos tiempos la distinción entre artista y artesano no era tan clara como hoy- la democracia de la vieja Atenas fue un activa patrocinadora del drama como parte de la religión del estado. 

De hecho, el teatro era tan importante para los atenienses que el Tesorero de la Fundación para el Teatro era uno de los pocos funcionarios elegido por voto entre sus generales. Muchos de los grandes trabajos del arte renacentista fueron comisionados por príncipes y papas. En Italia, Alemania, Austria y Francia hubo una gran tradición de apoyo público a las artes que hizo posible el trabajo de Rafael, Wagner, Haydn y Moliere, por nombrar sólo a cuatro.”[1]

Lo novedoso es que con el tiempo, fueron apareciendo nuevas figuras de apoyo al arte, como los dignatarios religiosos y los monarcas. Más tarde fueron reemplazados por los gobiernos democráticos. Ahora se han agregado los Centros Culturales.

Una extraordinaria exhibición de dibujos de Miguel Ángel en el British Museum de Londres[2] expone simultáneamente, en sala cercana a los bosquejos, las ganancias que recibía el artista en 1535: un salario de cien escudos de oro del Papa Paulo III, 12 veces más que lo que Carlos V pagó a Tiziano ese mismo año. “Al morir Miguel Ángel en 1564, su fortuna era de más de 24 mil florines y entre otras posesiones tenía 8.289 ducados y escudos de oro más casi 30 kilos de oro”. [3] Como una manera de comparar los ingresos del genial artista, el salario anual de un sirviente en aquella época era de 10 florines; 24 florines era el salario anual de un oficial de aduanas, como el padre de Miguel Ángel, y cien florines el de un profesor universitario. El artista recibió 450 florines por la Pietá; 400 por el David; 150 por Baco y 3.200 por la Capilla Sixtina. Aclara la muestra que mientras trabajó en San Pedro suspendió su salario mensual, el que fue repuesto en 1560.

Como no todos los artistas son Miguel Ángel ni todos los mecenas Paulo III, es necesario buscar nuevas formas de financiar el arte. Y por tanto, surgen nuevas interrogantes. Como se pregunta el profesor Mark J. Schuster: “¿Quién debe pagar (por el arte y la cultura)? ¿Quién debe decidir? y ¿Qué diferencias implican estas decisiones?”[4] Los centros culturales tienen -odeben tener- respuestas a estas preguntas.

Para responderlas, nos ayudará analizar los diferentes modelos de desarrollo del arte que han existido en el mundo, tienen relación con los conceptos de financiamiento y libertad. Según quién pague por el arte y quién o quienes deciden a quién pagar, pueden aparecer diferentes modelos. Chartrand y McCaughey en “El principio de autonomía y las Artes: una perspectiva internacional, pasado, presente y futuro”, [8] complementado por Chartrand en “Superestructuras nacionales para difundir y financiar las artes”[9] plantean las diferentes maneras como los gobiernos articulan y ejecutan sus políticas culturales y el modo cómo aplican el principio británico de arms lenght (“brazo corto” en oposición a “brazo largo”). [10]

Los autores identifican cuatro modelos de apoyo del Estado a las artes y la cultura: Facilitador, Patrocinador, Arquitecto e Ingeniero. Estas variaciones reflejan la manera como las naciones hacen las cosas y en particular, el grado de libertad política que permiten. Advierten que los Estados Unidos ha adoptado el rol Facilitador, creando una diversidad de fuentes de financiamiento a través de la política impositiva, dejando libertad de opción a los individuos y las corporaciones donantes. En Gran Bretaña y otros países de la Comunidad Británica, es preferido el modelo de Patrocinio; basado fuertemente en el principio de la autonomía, en el que el gobierno determina el monto de los fondos que proveerá y un consejo determina a quienes son otorgados. Los autores señalan que la experiencia europea ha sido primariamente intervencionista, reflejada en el rol jugado por los monarcas absolutos desde el siglo XVII hasta finales del siglo XIX y el rol de la iglesia medieval. De la autocracia zarista combinada con la ideología comunista resultó la adopción del rol de ingeniero por parte de la Unión Soviética. Finalmente, los autores señalan que “mientras el mundo se mueve hacia la interdependencia, es posible observar una lenta convergencia entre el rol Patrocinador caracterizado por la autonomía de los consejos de las artes y el rol Arquitecto encarnado por los ministerios de cultura”.

Estos cuatro roles son tipos puros respecto de los mecanismos de financiamiento, objetivos de la política, modelos y dinámicas así como la condición económica de los artistas y de las empresas artísticas. Cada rol se ejemplificará con un caso nacional.

El Facilitador
El estado Facilitador financia las artes a través de la reducción de impuestos de acuerdo a los deseos de individuos y corporaciones donantes. O sea, las donaciones al arte son deducibles de impuestos. El objetivo del Facilitador es promover la diversidad de la actividad artística sin fines de lucro, sea aficionada o profesional. No hay modelos específicos por parte del Facilitador, que respeta las preferencias y gustos de corporaciones, fundaciones y donantes individuales. La dinámica tácita de la política cultural debe reflejar los cambios de los gustos de los donantes. En el Estado Facilitador, el nivel de las artes y las empresas artísticas depende del resultado de la taquilla y de los gustos y condiciones financieras de los patrocinadores privados. La fortaleza de este rol del estado radica en la diversificación de las fuentes de financiamiento. Y su debilidad está, en primer lugar, en que no son necesariamente los artistas de excelencia los que obtienen financiamiento y el Estado no tiene capacidad de destacar actividades de relevancia nacional. Segundo, surgen dificultades en la evaluación de las donaciones, por ejemplo, las pinturas donadas a un museo o galería. Tercero, el financiamiento público de algunas actividades puede tener beneficios cuestionables para ese Estado y su pueblo. Cuarto, es muy difícil de calcular el costo de los créditos por impuestos y los gastos del gobierno involucrados en el proceso.

En Estados Unidos el gobierno juega el rol de Facilitador y este papel tiene su origen en tres tradiciones americanas: la separación de la iglesia del estado, la economía de libre mercado y la filantropía privada, que aún antes de las donaciones con reducciones de impuestos, ha representado la fuente más importante de financiamiento de las artes. En 1965, el establecimiento del Nacional Endowment for the Arts (NEA) y la creación de consejos de las artes en algunos estados constituyó un paso hacia el rol de Patrocinador del gobierno de los Estados Unidos. No obstante, el gasto de los impuestos todavía provee los dos tercios del aporte financiero público a las artes. La primera administración del Presidente Ronald Reagan intentó disolver el NEA y retornar al gobierno a su rol estrictamente Facilitador, pero sus esfuerzos no fructificaron.

El Patrocinador
El estado Patrocinador financia las artes a través de consejos de las artes autónomos. El gobierno determina el total de aporte a asignar pero no decide qué organizaciones o artistas deben recibirlo. El consejo esta normalmente compuesto por un directorio designado por el gobierno. Luego de ser designados, los directores cumplen sus funciones independientemente de los intereses cotidianos de los grupos políticos en el poder, similar a un fideicomiso ciego. Las decisiones de asignación de los recursos son generalmente hechas con la asesoría de artistas profesionales que trabajan con el sistema de evaluación de sus pares.

Los consejos de las artes financian la creación con el objetivo de promover estándares de excelencia de los artistas profesionales. La dinámica de la política del Estado Patrocinador es evolucionista, respondiendo a los cambios de las formas y estilos del arte según es expresado por la comunidad artística. El status económico de los artistas y de las empresas artísticas depende de la combinación de la taquilla, el gusto y preferencia de los donantes privados y los aportes recibidos desde los consejos de las artes autónomos.

La fortaleza real de estos consejos es generalmente percibida como su principal debilidad. Apoyar la excelencia artística suele ser vista como promoción del elitismo, tanto por el tipo de obras producidas como por la audiencia atendida. Financiar la excelencia artística puede implicar un arte no accesible a la apreciación del gran público o de sus representantes democráticamente electos. En muchos Estados patrocinadores existen controversias recurrentes en las que políticos, reflejando la opinión popular, expresan su disconformidad por el apoyo a actividades que son percibidas como políticamente inaceptables, pornográficas o elitistas.

Con consejos autónomos, los políticos no pueden ganan crédito por sus éxitos ni responden por sus fracasos. Gran Bretaña es el primer ejemplo de Estado Patrocinador. El gobierno británico adoptó ese rol durante la Segunda Guerra Mundial, creando el Comité para la Educación, la Música y las Artes con el objetivo de elevar la moral de los ciudadanos. Después de la guerra, creó el Consejo de las Artes de Gran Bretaña y sus agencias hermanas en Escocia, Gales e Irlanda del Norte. El rol de Patrocinador hereda el tradicional patrocinio de las artes de la aristocracia inglesa. El gobierno británico continúa con el rol Patrocinador a pesar de que varios comités del Parlamento han recomendado crear incentivos para estimular las donaciones privadas.

Quizás si el ejemplo más nítido del Estado Patrocinador lo entrega la Abadía de Westminster, en Londres, identificada como Casa de Dios y Casa de Reyes, pero que además de monarcas y religiosos acoge en sus muros las tumbas y memoriales de los principales poetas, músicos, militares y científicos del imperio británico. “La abadía se autofinancia por completo. No recibe ayuda económica del estado, la corona ni la iglesia. Por eso dependemos totalmente de la recaudación de la venta de entradas y de las donaciones para afrontar los costes de funcionamiento y mantenimiento”[12]

Es quizá esa característica la que le permite acoger a personajes tan controvertidos en su tiempo sin que ni el gobierno, la iglesia ni la corona puedan impedirlo. Así nos encontramos con recuerdos de unos 120 escritores, poetas, actores, músicos y artistas desde Oscar Wilde a William Shakeaspere o Lawrence Olivier; a María Estuardo, reina de Escocia junto a su archienemiga Isabel I, y placas conmemorativas dedicadas a Winston Churchill, Isaac Newton y Charles Darwin, cerca de Lord Thomas Cochrane.

El Arquitecto.
El Estado Arquitecto financia las artes a través de un Ministerio o Departamento de Cultura. Son los burócratas los que resuelven los aportes. El Arquitecto tiende a apoyar las artes como parte de los objetivos generales de bienestar social basados en la tradición histórica de la cultura de Europa occidental, desde la caída de Roma, primero por la Iglesia, en nombre de Dios; luego en nombre del Monarca y/o la aristocracia, y hoy, en nombre del ciudadano o de la cultura de una nación-estado específica. Desde la llegada de los gobierno ‘democráticos’, el rol de Arquitecto toma la forma desde ministerios de asuntos religiosos y cultura a ministerios de educación y cultura hasta un separado y específico ministerio de cultura.

El Arquitecto tiende a financiar el arte que encuentra ‘establecido’ más que los estándares profesionales de excelencia. La dinámica política es revolucionaria ya que la inercia puede llevar a la protección de estándares pre establecidos, desarrollados en un momento dado, llevando a la paralización de la creatividad contemporánea, como ha sido observado respecto de Francia.[13]

El nivel económico de los artistas en el Estado Arquitecto está determinado por su pertenencia a agrupaciones gremiales cercanas a la orientación del gobierno de turno. Cuando un artista llega a ser miembro de tal organización, pasa a ser un servidor civil y disfruta de algunas formas de ingresos seguras. El nivel económico de las empresas artísticas es determinado casi exclusivamente por financiamiento directo del gobierno. La taquilla y las donaciones privadas juegan un rol muy pequeño en la determinación de su nivel financiero.

La fortaleza de este rol Arquitecto es el hecho que artistas y organizaciones artísticas están liberadas de la dependencia del éxito popular a través de las boleterías. Resultado de lo cuál ha sido llamado un affluence gap, un espacio confortable.[14] Además, el estatus del artista es reconocido explícitamente en las políticas de asistencia social. La debilidad de este rol es que este financiamiento asegurado a largo tiempo puede derivar hacia un estancamiento creativo y hacia una “oficialización” de las entidades gremiales.

Desde antes de la Segunda Guerra Mundial el gobierno de Holanda ha jugado el rol de Arquitecto. Financió numerosas organizaciones literarias, medios de comunicación, instituciones de artes visuales y de la representación dentro de su presupuesto regular. Además, el gobierno garantizó un nivel anual de ingresos a los artistas visuales. Efectivamente estableció un salario mínimo y condiciones de trabajo. La “Revolución del Tomate” de los años 1970s, en la que la audiencia protestó por el contenido del Teatro Nacional Holandés, demostró la dinámica política revolucionaria que puede resultar del rol Arquitecto. “Insatisfacción expresada en baja asistencia, publicaciones críticas, reuniones y últimamente tomates, bombas de humo y protestas, dieron al gobierno una clara indicación que había un serio desacuerdo entre la percepción del público de lo que era una necesidad y cómo se estaban gastando sus impuestos… Ahora en la recreación de uno de los ritos fundamentales del mundo, la muerte/castración del padre se demostró la toma del poder y el prestigio por parte de los hijos. La relación mítica prevalece aún por sobre el sistema de financiamiento del gobierno”[15]


El Ingeniero.
El estado Ingeniero es dueño de todos los medios artísticos de producción. Oficialmente financia sólo arte que alcanza los niveles políticos de excelencia. Las decisiones de financiamiento son tomadas por comisarios políticos intentando alcanzar metas de educación o re-educación política y no la excelencia artística. La dinámica política del estado Ingeniero es oscilante pues las decisiones de apoyo son constantemente revisadas para reflejar la siempre cambiante línea del partido.

El estatus económico del artista es determinado por la militancia en sindicatos de artistas aprobados oficialmente por el partido. Cualquiera que no pertenece a dichas organizaciones, por definición, no es un artista. Las empresas artísticas son todas de propiedad del estado y gestionadas por éste; todos los medios artísticos de producción pertenecen al Estado.

El rol Ingeniero es atractivo para un régimen totalitario porque focaliza la energía creativa de los artistas hacia las metas políticas oficiales. Hay muchas debilidades asociadas con este rol. En primer lugar, el arte está subordinado a objetivos políticos. Segundo, la energía creativa de los creadores no puede ser completamente canalizada. Reprimir las ambiciones artísticas trae como resultado una clandestinidad subversiva o una contracultura. Tercero, pueden ocurrir resultados contra intuitivos, por ejemplo, en la vieja Unión Soviética, el arte del período zarista recibió la aprobación de occidente en lugar de las creaciones del realismo socialista.

El ejemplo del rol Ingeniero fue la antigua Unión Soviética, no obstante, entre la revolución de 1918 y 1932, el gobierno soviético jugó el papel de Arquitecto. El Comisario de Educación del Pueblo veía el arte como una parte integral del desarrollo humano. Mientras los trabajadores eran considerados propietarios de los medios artísticos de producción, no eran considerados preparados para operarlos: primero necesitaban ser educados a través del acceso al arte capitalista del pasado antes que pudiera emerger el verdadero proletariado. La censura y el control sobre los contenidos eran relativamente raros. Pero, en 1932, con el segundo Plan Quinquenal implementado por José Stalin, el costo de la industrialización y la necesidad de desarrollar una nueva sociedad socialista se combinaron para cambiar el rol del Estado de Arquitecto a Ingeniero.

Desde entonces, todo el arte producido en la Unión Soviética tenía que ser realista socialista. Realista en la forma y socialista en su contenido. La actividad artística era organizada en sindicatos de creadores que monitoreaban los nuevos trabajos y aseguraban la conformidad con los principios estéticos del Partido Comunista. Los artistas que no producían conforme a ello eran expulsados y no reconocidos como tales. Se creó una forma de derechos de autor derivada de la tradición del Código Civil, pero que beneficiaba sólo por una vez al creador que, no obstante, conservaba los derechos morales sobre su obra. No había pagos posteriores de derechos de autor debido a que el trabajo pertenecía al pueblo, por tanto se integraba automáticamente el dominio público. Un ejemplo más cercano del Estado Ingeniero lo encontramos en Cuba.


En resumen y expresados como ‘tipos puros’, Europa Occidental, la Comunidad Británica, los Estados Unidos y la ex Unión Soviética y sus países satélites desarrollaron muy diversas superestructuras de financiamiento público de las artes en el período de la post Guerra. En Estados Unidos, la tradición de separación de iglesia y estado, la economía de libre mercado y la filantropía privada le hicieron adoptar el rol de Facilitador. En Gran Bretaña y los países de su Comunidad, los gobiernos distanciaron las artes del estado, prefiriendo aplicar el principio de consejos autónomos actuando como Patrocinadores. La tradición europea es de Arquitecto, reflejando el rol jugado por monarcas absolutos y la iglesia medieval. Una excepción al rol arquitecto es la República Federal Alemana donde la constitución prohíbe la vinculación federal en asuntos culturales, debido a la experiencia nazi. Una tradición de autocracia zarista junto con la ideología comunista llevó a la Unión Soviética a adoptar el rol de Ingeniero, propietario de todos los medios de producción artísticos.


Más recientemente, el profesor del MIT, Mark J. Schuster encabezó un esfuerzo por sistematizar los recursos disponibles en gran parte del mundo a comienzos del siglo XXI para sustentar las políticas culturales, en base a las investigaciones e infraestructura existentes.[16] Obviamente, los grandes ausentes son los países latinoamericanos, de Asia y África, lo que revela tanto una carencia como una gran oportunidad. Sobre todo porque los conceptos manejados en este volumen tienden a ser los mismos que se frecuentan en los círculos de nuestros centros: Observatorios, Redes, Desarrollo de Audiencias, Consejos de las Artes.


El rol de la Red CCAE.
Según el académico mexicano Claudio Lomnitz “en América Latina existe una tendencia largamente establecida a sublimar la acción cultural como la única verdadera y aceptable forma de la producción intelectual… Como consecuencia, los intelectuales latinoamericanos generalmente parecen estar de acuerdo en que el objeto de la producción cultural no es entender el mundo sino cambiarlo…El más impresionante y perfecto ejemplo de la magia de la acción cultural latinoamericana es el método pedagógico de Paulo Freire, en el cuál el oprimido aprende a leer y transformar su conciencia en un único paso. Llamo a ese método mágico pues es, literalmente, un ejemplo de magia simpática: la manipulación de la palabra es la transformación del mundo”[20].

Parte de tales caminos para contribuir a la construcción de la sociedad a través de las artes y las humanidades se encuentra en las redes de centros y de agentes culturales. Por ejemplo, la iniciativa de los Agentes culturales patrocinada por el DRCLAS de la Universidad de Harvard, que encabeza la profesora Doris Sommer [21] “referida tanto a un objeto de estudio como a una particular posición de los académicos en relación con los agentes culturales y las agencias estudiadas. El académico en este modelo es tanto un productor de conocimiento cuyo trabajo es juntar honestamente visiones desinteresadas acerca del mundo, como intérprete de textos que dilucidan y explican expresiones simbólicas, en las que ambos son parte integrante de su labor. La imagen que tiene agentes culturales de los académicos es la de interventores auto conscientes cuyo trabajo es descrito por un conjunto de verbos transitivos: anticiparse, promover, energizar, reforzar.”[22]

Por tanto, aunque parezca no ser lo habitual en nuestro continente, redes como la nuestra deben intentar entender, dejar registro, promover y reforzar el proceso cultural de nuestros países en el contexto mundial.

Las redes internacionales de apoyo al desarrollo cultural aportan interesantes contactos para la elaboración y coordinación de proyectos. La mencionada Iniciativa de Agentes Culturales de la Universidad de Harvard es una red de trabajo conjunto de académicos, artistas y administradores para demostrar que la creatividad es fundamental para la democracia y busca formar ciudadanos flexibles que den soluciones no agresivas a las crisis sociales. Ha tenido buenos resultados en el apoyo y difusión de iniciativas creativas del ex Alcalde de Bogotá Antanas Mockus y el profesor brasileño Augusto Boal.[23]

La Federación Internacional de Consejos de Arte y Agencias Culturales (FICCAC) fue creada en 2000 y se define como la primera red global de entes de apoyo a las artes; su sede está en Australia. Ha organizado tres Cumbres Mundiales de Arte y Cultura, en Canadá, Singapur y Newcastle, Reino Unido[24] y tiene alrededor de 60 miembros nacionales y otra gran cantidad de afiliados, es decir, no representantes de países.[25] Cuenta además con una red virtual de expertos en políticas culturales: http://www.connectcp.org/ y un Boletín quincenal de informaciones: ACORNS.

Del trabajo conjunto con estas y otras iniciativas semejantes puede surgir una Red de Centros Culturales de América y Europa más fortalecida y eficaz.

En una realidad global con las opciones diversas de desarrollo cultural, una red como la nuestra puede y debe jugar un papel aglutinar y coordinador de entidades tan potentes como son los centros culturales a la vez que velar por la estabilidad local de cada uno de sus integrantes. Al menos debemos iniciar el debate y la oportunidad es este Quinto Encuentro.




[1] Cumming, Milton C. Jr. The Patron state: government and the arts in Europe, North America, and Japan / edited with Richard S. Katz. New York: Oxford University Press, 1987.
[2] Michelangelo Drawings. Closer to the Master. The British Museum 2006.
[3] Michelangelo: Money and medals. The British Museum. Room 69A. To Jun 25th, 2006.
[4] Schuster, Mark J. Who Should Pay (for the Arts and Culture)? Who Should Decide? And What Difference Should It Make? In Rothfield, Lawrence. Editor. Unsettling "Sensation”: arts-policy lessons from the Brooklyn Museum of Art controversy / New Brunswick, NJ: Rutgers University Press, 2001.
[5] En la sección Vuestra empresa y el Museo del Louvre, se ofrece a los empresarios “contrapartes valorizables como oportunidades de relaciones públicas de prestigio, visitas privadas y recepciones en los espacios del Louvre, boletos de entrada gratuita o acceso libre para sus asalariados”. http://www.louvre.fr/
[6] Harvard University Art Museums’ facility rentals office, ofrece para ocasiones especiales las instalaciones del Fogg Art Museum, el Bush-Reisenger Museum, el Adolphus Bush Hall y el Arthur M. Sackler Museum.
[7] Cumming, Milton C. Jr. The Patron state: government and the arts in Europe, North America, and Japan / edited with Richard S. Katz. New York: Oxford University Press, 1987.
[8] Chartrand, Harry Hillman and McCaughey, Claire. The arm’s length principle and the arts: an international perspective-past, present and future. Who's to pay for the arts? : The international search for models of arts support / edited by Milton C. Cummings, Jr. and J. Mark Davidson Schuster. New York, N.Y.: ACA Books, c1989
[9] Chartrand, Harry Hillman. National Superstructures for publicity funding the fine arts. Nordic Theatre Studies. Vol. 14, 2001
[10] La expresión arms lenght tiene varios significados, entre ellos: “evitar influencia gubernamental indebida sobre las artes”. Es la política que aplican en el Reino Unido, los Arts Councils en relación a los fondos que otorgan.
[11] El profesor Mark Schuster lo definió en una conversación personal como un “quango”: quasi autonomon non-governmental orzanization. Es decir, una organización casi autónoma pues sigue recibiendo los fondos desde el Estado.
[12] Folleto de Bienvenida a Westminster Abbey. Londres, abril 2006.
[13] The Economist, 3 de agosto 1985 pp. 77-84
[14] V. Bladen. The financing of the Performing Arts in Canada. Ottawa, Canada: Canada Council, 1971.
[15] A.S.Keller, Contemporary European Arts Support Systems. National Endowment for the Arts National Partnership Meeting, Marvin Centre, George Washington University, June 1980.
[16] Schuster, J. Mark Davidson. Informing cultural policy: the research and information infrastructure. New Brunswick, NJ: Center for Urban Policy Research, c2002.
[17] Citado por Sara Selwood en The UK cultural sector: profile and policy issues. Contributors, Geoffrey Brown ... [et al.]; advisers, Stephen Creigh-Tyte ... [et al.]. London: Policy Studies Institute, c2001.
[18] Néstor García Canclini Políticas culturales en América Latina. Grijalbo, México 1987.
[19] Alfons Martinell. Profesor Titular de la Cátedra UNESCO Políticas Culturales y Cooperación de la Universidad de Girona. Presidente de la Fundación Interarts. Especialista en formación de gestores culturales.
[20] Claudio Lomnitz, Afterword: Spread It Around en Cultural agency in the Americas / Doris Sommer, editor. Durham: Duke University Press, 2006. Lomnitz es mexicano y profesor de la New School for Social Research de Nueva York
[21] David Rockefeller Center for Latin American Studies. Harvard University. http://drclas.fas.harvard.edu/ Cultural Agents Initiative. http://www.culturalagents.org/
[22] Mary Louise Pratt. Afterword: A fax, two moles, a Consul and a Judge in Cultural Agency in the Americas. En Cultural agency in the Americas / Doris Sommer, editor. Durham: Duke University Press, 2006.
[23] http://www.culturalagents.org/ y Sommer, Doris. Art and Accountability. Review: Literature and Arts of the Americas, Issue 71, Vol. 38 Nº2, 2005, 261-276
[24] http://www.artsummit.org/
[25] http://www.ifacca.org/

AUDIENCIAS CULTURALES Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

(Conferencia en el Ciclo: Responsabilidad social, un camino de participación ciudadana. Cátedra Raúl Bitrán Nachary. 22 de noviembre 2006. Universidad de La Serena. Basada en "¿Cultura: ¿quién paga? Gestión, infraestructura y audiencias en el modelo chileno de desarrollo cultural" Arturo Navarro Ceardi. Santiago. RIL editores, 2006. Capítulo 9).

Las políticas públicas vigentes en cultura en Chile se basan el concepto de que “la cultura es tarea de todos”. Desde finales del siglo XX y comienzos de este XXI, dejamos atrás la etapa en que sólo nos preocupábamos de los creadores y artistas, o sea, del escenario, generando con ello a lo más un desarrollo artístico. Entonces comenzamos a preocuparnos de los otros agentes, es decir, de la platea. Con ello, podemos recién hablar de desarrollo cultural.

Cuando hablamos de la platea estamos hablando de públicos, de gestores culturales que hacen posible ese encuentro entre artistas y audiencias y de quienes apoyan ese trabajo de gestión como son los medios de comunicación, las empresas y los fondos públicos concursables.

Estudiando a las audiencias podemos encontrar la forma de participación del público en el desarrollo cultural.

Algunos antecedentes y experiencias en otros países.

El Australia Council for the Arts, define el desarrollo de audiencias como “el proceso de largo plazo que consiste en atraer e interesar al público objetivo de los participantes del arte, las audiencias y sus promotores y conservarlos por la vía de establecer y mantener relaciones estratégicas, dinámicas y sostenibles. Sus metas son: la integración fundamental entre artistas y empresas; mejorar el acceso a la cultura; enriquecer la comprensión, apreciación y disfrute de las artes, y aumentar la participación, asistencia y consumo de ellas”.

Dicho consejo cuenta con dos programas, uno que ayuda a construir audiencias y destrezas en marketing en la comunidad artística australiana y otro que ayuda al crecimiento de las audiencias artísticas y la participación en la cultura.

El primero de ellos trabaja con la comunidad artística e incluye un sitio web (http://www.fuel4arts.com/) dedicado a poner al alcance de la comunidad artística ideas, conceptos, experiencias y oportunidades tanto de Australia como del mundo; apoyo a cooperativas de desarrollo de audiencias; conocimiento de experiencias destacadas en la práctica del desarrollo de audiencias y un banco de conocimientos teóricos al respecto. Un planteo similar al del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes de Chile.

El Programa de Confianza en las audiencias incluye proyectos de colaboración a nivel nacional que atraen recursos públicos y privados para fomentar y apoyar innovaciones en el desarrollo de audiencias y marketing y ayudar a la comunidad artística a obtener y mantener audiencias para el arte.

Peter Gelb, director del Metropolitan Opera House de Nueva York, declaró poco antes de asumir que “una de las prioridades fundamentales de su administración será la de captar nuevas audiencias”. Asumió la titularidad de uno de los principales coliseos líricos del mundo en medio de un ambiente no muy auspicioso: en los últimos años, el público del MET ha caído en picada. El profesional anunció que bajará el precio de algunas localidades para evitar un desastre mayor en las boleterías.[1]

El Director de la Royal Opera House de Londres, Tony Hall, inicia sus palabras de presentación del catálogo de la temporada 2005-2006 con una cita: “Las audiencias no están realmente conscientes de cuán importantes son y ello no solo escuchando sino también con cada palabra de apoyo entregan tácitamente a cada ejecutante una incalculable energía”.[2] Y la complementa más adelante: “No son sólo los ejecutantes quienes se alimentan de la energía generada por la audiencia, es toda la Royal Opera House: son nuestra sangre necesaria para vivir. Así como hace única a cada presentación, nuestra audiencia contribuye de otras formas, a través de la compra de boletos, membresías y donaciones. Es nuestra audiencia la que nos permite conservar nuestra posición como un teatro de ópera de nivel mundial”.[3]

Las cifras lo respaldan. El resumen de hechos y cifras de la ROH durante un año contempla “299 presentaciones en el escenario principal; 399 presentaciones fuera del escenario principal; 20,6 millones de personas disfrutaron de sus presentaciones en radio y TV; 50% de las entradas fueron vendidos a 50 libras o menos a los asistentes de más de cinco años de fidelidad; 46% de los postulantes a las entradas de 10 libras de los días lunes, provienen de fuera de Londres; 20 mil personas visitaron el sitio Web educativo de la obra Peter Grimes; 5,9 millones de libras fueron generados por la venta electrónica de boletos; más de 550 mil personas asistieron a las presentaciones del escenario principal; por cada libra recibida como subsidio público, la Royal Opera House logró levantar dos libras de otras fuentes; más de 140 mil niños y adultos participaron de su Programa Educativo; 12 mil niños de todo el Reino Unido asistieron a las matinés escolares”.[4]

También en Londres, The Royal Albert Hall, con capacidad para 5.500 personas, es uno de los locales más famosos y amplios del mundo y acoge cada año más de 340 funciones incluyendo conciertos clásicos, rock y pop; ballet; ópera, tenis; ceremonias de premiación; eventos de escuelas y comunitarios; funciones de caridad; banquetes de beneficio, y exposiciones como por ejemplo World Press Photo. Todos con una asistencia que obliga a reservar espacios con mucha anticipación.

Estamos en presencia de un tema de interés mundial.

Con Australia nos une un océano de diferencias. Allá, una compañía privada de danza, teatro o circo dispone de adecuadas oficinas, salas de ensayo y grandes espacios para escenografías y vestuarios, normalmente ubicadas en edificios públicos reciclados y destinados íntegramente a acoger a organizaciones culturales. Desde esa sólida base busca aportes privados, programa y presenta sus producciones en los grandes espacios culturales de todo el país y convoca a los mejores artistas a integrar sus proyectos. Para apoyar su trabajo recibe fondos públicos, nacionales, regionales o locales conforme a las audiencias que convoca.

Tal criterio de asignar los fondos es posible gracias a la medición objetiva de la convocatoria de cada manifestación artística y a que toda organización de la sociedad civil tiene políticas propias de creación de audiencias, asegurándose así la continuidad de los aportes públicos. Este ejemplo permite imaginar un nuevo paso que mejore y complemente la actual situación nacional, que estrenó hace poco su nueva institucionalidad cultural.

Cuando el Presidente Ricardo Lagos anunció en 2000 que se establecería, en Valparaíso, un Consejo Nacional de la Cultura, pocos pensaron que a mediados del 2004 ya estaría funcionando en todo el territorio nacional y con pautas legales explícitas respecto a la evaluación de los proyectos que se le presentaran. “Los criterios de evaluación de los proyectos que establezca el reglamento deberán incluir, a lo menos, la calidad de la propuesta, el impacto y proyección artística y cultural del proyecto, y los aportes privados, cuando corresponda. Las bases de cada concurso determinarán los ponderadores de evaluación de cada uno de los criterios”.

El nuevo servicio público tiene un Directorio colegiado, que fija políticas, integrado mayoritariamente por personas representativas de la sociedad civil, que duran cuatro años en sus cargos, reelegibles por otro período igual y, por tanto, trascienden gobiernos.

Este modelo de desarrollo cultural con participación de la sociedad civil en sus niveles superiores, constituye un avance sustantivo respecto de situaciones en que las asignaciones de fondos públicos correspondían a la discrecionalidad de la autoridad vigente, pero no tiene hasta ahora un correlato a niveles locales. Para lograr un desarrollo cultural del país completamente participativo, la sociedad civil debiera pasar de ejercer su actual derecho a formular políticas culturales a colaborar activamente, como en Australia, en el desarrollo cultural.

¿Cómo hacerlo? A través de las organizaciones intermedias de la sociedad que están en condiciones de canalizar la participación ciudadana como aquellas que reúnen tanto a creadores e intérpretes como a gestores culturales y que acogen a públicos o audiencias culturales como son las salas de teatro, centros o corporaciones culturales.

Los fondos públicos concursables apoyan principalmente a creadores e intérpretes, quienes sin duda realizan un aporte significativo al desarrollo artístico del país. Es necesario dar un paso hacia la exploración sobre sus efectos en la sociedad, tratando de detectar cuánto más participantes del desarrollo cultural somos los chilenos y cuál es el nivel de hábitos de consumo cultural que están produciendo las creaciones apoyadas por los recursos públicos: es decir, pasar del desarrollo artístico al desarrollo cultural, como lo recoge la línea de proyectos de excelencia del Fondart desde 2004 y el próximo Fondo Bicentenario que comenzará en 2007.

A través de un indicador medible, como son las audiencias culturales, se pueden generar mecanismos de evaluación del desarrollo cultural.

Se conocen dos tipos de audiencias culturales: las existentes, que deben mantenerse y diversificarse pues son personas con algún hábito de consumo cultural, y las nuevas o potenciales como los niños, los jóvenes y los marginados del disfrute artístico, que deben incorporarse. Ambas tareas constituyen el trabajo de gestión cultural conocido como desarrollo de audiencias, que hasta ahora ha tenido poca propagación en nuestro país.

Las audiencias, que en definitiva son aquellos para quienes los artistas crean, están asociadas inevitablemente a espacios u organizaciones culturales permanentes. Así existen públicos de determinadas compañías de teatro o ballet, de tal galería de arte, de un específico centro cultural, de una sala de teatro o de una biblioteca. Tal como las hay del MET de Nueva York y la Royal Opera House.

Muchas veces, estas organizaciones de la sociedad civil mantienen sus audiencias con dificultad y han confeccionado sus propias políticas de impulso de las mismas. Pero, salvo honrosas excepciones, no cuentan con apoyo público.

El Centro Cultural Estación Mapocho, ha logrado cumplir su misión originaria de difusión cultural, constituyendo un público con índices de fidelidad del 73%, con un presupuesto anual autogenerado inferior a los 500 millones de pesos. Este ejemplo permite imaginar las dimensiones que podría alcanzar a nivel nacional un aporte público destinado a promover audiencias fieles.

La clave de un desarrollo cultural que complemente el actual desarrollo artístico está en fomentar organizaciones sólidamente respaldadas por la presencia constante de sus audiencias, a través de fondos concursables.

Por ejemplo, si el Directorio del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes define como política cultural que es necesario apoyar el desarrollo de la danza, debería asignar recursos públicos a aquellas organizaciones cuya trayectoria y fortaleza estén en las audiencias de danza. Si no las hubiera, debiera apoyar la formación de tales organizaciones y además aplicar otras políticas que contribuyan directamente a la realización de festivales, invitación a maestros extranjeros, concursos, premios, y becas que estimulen su desarrollo. Un buen ejemplo de creación de audiencias es el del teatro que, en sucesivos festivales durante más de diez años en el mes de enero, logró conformar en Santiago un público fiel aunque, en sus comienzos, con más sacrificio de las compañías que apoyo estatal.

El teórico español Xavier Marcé señala que el conjunto de las dinámicas utilizadas para acercar e introducir a un número cada vez mayor de ciudadanos a la creación, producción y el libre uso de los productos culturales, no es una estrategia más de las políticas culturales. Probablemente sea la más importante, puesto que “la política cultural se expresa y se define por su capacidad de extender los productos culturales a lo largo del territorio”.

El territorio está en el cotidiano de los que hemos llamado audiencias culturales y cuando logramos que el público se fidelice con un espacio cultural, podemos decir que tenemos un público más culto. Un público que habitualmente, entre sus preocupaciones tiene la asistencia a cines, teatros, museos, monumentos nacionales... tenemos una audiencia porque estamos hablando de experiencias masivas. Esto apunta más allá de los abonados de un teatro de ópera o los suscriptores de una librería, apunta a las miles de personas que participan de Teatro a mil, el Día del patrimonio, la Noche de los museos, la exposición de esculturas de Auguste Rodin, la Feria internacional del libro o los que visitan regularmente el Barrio Inglés de Coquimbo. Todos con determinados índices de fidelización que son un capital y una garantía.

Capital porque es posible describir ese público fiel, conocer sus aficiones y gustos y por tanto, programar conforme a ello, ratificando así sus inquietudes y fortaleciendo su fidelidad. Es mucho más sencillo conseguir financiamiento para actividades que tienen un público consolidado.

Garantía porque cuando tenemos hábitos culturales tenemos también una cultura más libre. Porque si la gente se acostumbra a invertir parte de su presupuesto en libros, teatro, cine, exposiciones o música, habrá más recursos y diversidad de expresiones artísticas nacidas con el apoyo de las personas.

Entonces, cuando hablamos experiencia masiva del arte y la cultura, debemos pensar en su financiamiento. Toda cuesta y lo masivo cuesta mucho más. A la vez, gratifica en igual proporción.

¿Por qué tantas personas asisten al Centro Cultural Estación Mapocho en busca del arte y la cultura? ¿Por qué superan incomodidades como largas colas o frío o distancia? Acompañado la salida del público luego de diferentes espectáculos o exposiciones se puede comprobar la satisfacción dibujada en el rostro de quienes han disfrutado del espectáculo. Los jóvenes – casi niños – que asistieron a los Monstruos del rock, para escuchar a Black Sabbath, Slayer y Kiss el 1° septiembre 1994, satanizados por la prensa y algunos religiosos, luego de poder escuchar a sus ídolos entre ellos Tom Araya, un metalero de Villa Alemana, salieron con tal cara de complacencia que sólo atinaban a querer comprar la credencial del recital para guardar algún recuerdo. En ellos no había nada de ira, ni de violencia, ni mucho menos de satanismo.

Audiencias, públicos, participantes son tres términos que se usan indistintamente. Participante tiene una connotación más activa pero presupone un nivel de conciencia de los actores, no siempre presente; es más una aspiración que realidad. Público, en castellano, tiene múltiples significaciones que llevan a confusión. Audiencias culturales es más propio, siempre que se distingan de aquellas otras tan mencionadas y estudiadas como de televisión o radio.

La relevancia de las audiencias reside en que son el destinatario final de la creación artística “Yo escribo para que me quieran…” dice García Márquez. Su satisfacción en la gran aspiración de los gestores culturales. Su estudio es orientador para programaciones culturales futuras. Constituyen el modo de vinculación ciudadana al desarrollo de la cultura. Son una instancia de participación de la ciudadanía en el desarrollo cultural.

El concepto de audiencias es el más abarcador de aquellos vinculados a los actores del desarrollo cultural pues aunque –como ciudadanos culturales- se nos reconoce a todos el derecho a crear u organizar la cultura, no todos tenemos el talento o la capacitación para ello, pero todos somos de alguna manera audiencias. Por tanto, es un concepto básico para el estudio, desarrollo y aplicación de las políticas culturales.

Como decía, un tipo de audiencias culturales son las inexistentes o potenciales, por ejemplo: niños y jóvenes; adultos mayores; sectores de extrema pobreza; en general, sectores marginados del consumo artístico-cultural. La misión del gestor cultural es crearlas. Otro tipo son las existentes, personas que tienen algún hábito de consumo cultural como por ejemplo el público de una sala de teatro determinada. Ante ellas, la misión del gestor cultural es ampliarlas, profundizarlas y diversificarlas.

Crear audiencias es partir de cero; ejemplo, la misión original del Centro Cultural Estación Mapocho de difundir la cultura en un espacio hasta 1990 inexistente. Ampliar audiencias significa agregar nuevas personas a una audiencia existente; ejemplo, Teatro a mil, ofreciendo teatro a más personas en más espacios adicionales. Profundizar audiencias significa entregar contenidos más complejos a una audiencia constituida; ejemplo, música clásica a un público del Festival de Viña; literatura seria a un público de best sellers. Diversificar audiencias significa entregar nuevos contenidos a una audiencia constituida; ejemplo, una muestra de artes plásticas al público de ferias del libro.

Las audiencias están vinculadas al desarrollo cultural y según Darío Jaramillo, poeta, subgerente cultural del Banco de la República de Colombia, “el desarrollo cultural requiere de confianza, continuidad y autonomía. Estos tres elementos son indispensables para desarrollar políticas culturales, en general no son considerados en sus políticas culturales por organismos gubernamentales como ministerios, direcciones, servicios públicos o municipios ya que sus autoridades cambian con la autoridad política, no hay continuidad; dependen de presupuestos anuales aprobados por instancias políticas, no hay autonomía, y están entregadas a entidades o funcionarios no especializados en gestión cultural, no hay confianza en sus gestores”.

Con el Directorio Nacional del Consejo de la Cultura y las Artes, se busca confianza desde el momento en que en su designación intervienen entidades de gran prestigio como el colectivo de los premios nacionales; el Consejo de Rectores; las universidades privadas; el Senado, el Presidente de la República y a través de él, las más 500 organizaciones culturales del país, que le sugieren nombres que, una vez nombrados, no pueden ser removidos por la autoridad. Se busca autonomía: la ley le entrega patrimonio propio y un Presidente del Directorio con rango de Ministro con el objeto de discutir directamente su presupuesto. Y se busca continuidad: ocho de once miembros provenientes de la sociedad civil duran cuatro años en su cargo siendo reelegibles por un período más.

En este esquema la sociedad civil participa a través de organizaciones culturales en la generación de los organismos participativos y descentralizados del Consejo a nivel nacional y regional. Participa, por la vía de los integrantes de los consejos sectoriales: Libro y lectura, Música y Audiovisual; del CNTV; las escuelas artísticas, y el Comité de Donaciones Culturales. Derivado de éstos, participa con evaluadores, jurados y comisiones técnicas, en los concursos de los diferentes fondos concursables.

Indirectamente, la sociedad civil participa mediante el pago de taquilla en espectáculos escénicos y exposiciones; la adquisición de productos culturales: libros y revistas; fonogramas; audiovisuales; la entrega de información de sus intereses o consumo cultural a través de encuestas y estudios; la presencia en medios de comunicación a través de cartas, entrevistas, secciones de defensa del consumidor; tiene intervención en medios tradicionales como los libro de consultas y reclamos y electrónicos de los propios espacios culturales, y en actividades que, por su ubicación, aportan a la cultura como ferias comerciales; rutas del vino; turismo cultural; restaurantes, cafeterías y estacionamientos de los espacios culturales.

Se piensa que la gratuidad es participación. No es así. Muchas veces autoridades o empresas recurren a la oferta de manifestaciones gratuitas para agradar a sus posibles electores o clientes, sin reparar si lo hacen en lugares adecuados por ejemplo, en plazas públicas y si éstas se podrán reproducir regularmente para crear hábitos culturales. Antídotos a la gratuidad, en los espectáculos sin costo, para que sean de utilidad para desarrollar audiencias: debe explicitarse que la cultura tiene un costo y quién lo está asumiendo en cada caso. Los mecanismos para ello son variados como los convenios con organizaciones de vecinos, de padres y apoderados, escuelas, cursos especializados en el tema de la muestra… la definición de reducciones ocasionales de precio, por ejemplo, los jueves sin costo para las mujeres, gratuidad para abuelos que van con sus nietos, entrada libre hasta los doce año; establecer el retiro previo de invitaciones limitadas –dos por persona- con anticipación al horario de la función; establecimiento de precios diferenciados. Por ejemplo, la muestra Dalí 2005 tenía precio para Público General ($ 2.500), para adultos mayores y estudiantes ($1.500), para Convenios ($ 500) y para organizaciones sociales calificadas ($ 0).

Las instituciones que más pueden colaborar al desarrollo de audiencias son las corporaciones y los centros culturales. La tendencia universal es crear organismos estables, participativos con fuerte orientación a la autonomía, generadores y depositarios de confianza pública, como las corporaciones y fundaciones de derecho privado sin fines de lucro, con socios fundadores inamovibles. Éstas son las organizaciones culturales que más se acercan a los requisitos de confianza, autonomía y estabilidad y suelen constituirse con la misión de gestionar, administrar, conservar y mantener centros culturales. En tanto son espacios multiculturales, es posible convocar a ellos, desde una gran diversidad de manifestaciones y actividades, a heterogéneos tipos de público. Esa variedad de audiencias es lo que permite conocerlas, compararlas, estudiarlas, fidelizarlas.

Los centros culturales suelen crearse como consecuencia de la presencia de un público o audiencia, sea ésta potencial o existente. Por ejemplo, la Biblioteca de Santiago o el Teatro Regional del Maule. Se ha conceptualizado su trabajo como fábricas de productos culturales y se agrupan en redes. La forma de conocer y ratificar esta potencialidad o realidad de las audiencias es a través de un plan de gestión que es resultado de la interacción de los tres componentes del desarrollo cultural: sociedad civil, sector privado y sector público. De él se deriva una programación que a su vez está instituida por su misión; vinculada a las políticas culturales del país; influida por la realidad del mercado; condicionada por las audiencias a las que se desea llegar, y asociada a la formación de gestores culturales.

La presencia de una gran diversidad de audiencias en un centro cultural permite y facilita su estudio. Los estudios de audiencia sirven para gestionar adecuadamente un centro cultural. Para realizarlos se requiere de instrumentos científicos como encuestas, focus group, entrevistas, investigaciones, análisis de prensa. Se requiere además de personal capacitado como guías, guardias, boleteros, o controles que reporte periódicamente al Observatorio del Público.

Una manera de estimular la creación de audiencias es la existencia de fondos concursables en los que para su aprobación se considere la certificación de audiencias. Su objetivo será incrementar y fortalecer las organizaciones de la sociedad civil y dar mayor libertad para el desarrollo de la cultura y las artes.

Las características positivas de estos fondos son variadas. Se asegura el desarrollo cultural autónomo de la sociedad, basado en la combinación de los factores Estado, ciudadanos y mercado con cobertura a niveles central, regional y local; a tres, cuatro o cinco años plazo. Se acrecienta la autonomía de la sociedad civil. Se asegura la estabilidad de las políticas culturales más allá de gobiernos.

Se mejora la calidad de la producción cultural al introducir el control del destinatario, el público, por la vía del desarrollo de audiencias. Se incorpora el factor hábitos en el consumo cultural versus el consumo impulsivo o eventual. Se dota a la sociedad de organizaciones profesionales del desarrollo y la gestión cultural. Se favorece a los creadores e intérpretes al liberarlos de las tareas administrativas y financieras, ajenas a su quehacer artístico. Se cuenta con un activo de organizaciones confiables para fomentar el desarrollo cultural a nivel local, regional e internacional. Se estimula el trabajo de desarrollo de audiencias para cada una de las organizaciones culturales intermedias. Se establece un mecanismo de participación de la ciudadanía en el desarrollo cultural. Permite transparentar y objetivar la asignación de recursos públicos para la cultura vinculándolos a las audiencias. Evita la tentación de traspasar al Estado todo lo que no funciona. Reduce la presión por subvenciones rescate de iniciativas frustradas. Permite planes a largo plazo, en la medida que se apoya instituciones y no personas. Favorece el desarrollo de infraestructura cultural al tener públicos estables y fidelizados.

En resumen, la incorporación del desarrollo de audiencias en la formación y programación de centros culturales está estrechamente vinculada a las políticas culturales vigentes; una correcta lectura del mercado, y una activa política de creación, desarrollo y medición de las audiencias de cada centro cultural. La que se vería muy favorecida por fondos públicos, concursables y no concursables, que estimulen y consideren la participación de las audiencias en su asignación.

De esta forma, podemos lograr la participación de la sociedad toda en el desarrollo cultural.


[1] Peter Gelb, director del Metropolitan Opera House de Nueva York (MET), en El Mercurio, 5 de marzo 2006.
[2] Edgar Seckerson The Independent, citado por Tony Hall, Chief Executive Royal Opera House de Londres. Programa Marzo, Abril 2006.
[3] Tony Hall. Chief Executive Royal Opera House de Londres. Programa marzo-abril 2006.
[4] Royal Opera House. Facts and figures. April 2004- April 2005.

ELOGIO DE LA INFRAESTRUCTURA, INCITACIÓN A LA FILANTROPÍA

Durante la reciente presentación de “Cultura: ¿quién paga?...” Justo Pastor Mellado señaló con certeza que el título de esta conferencia “Gestión, infraestructura y audiencias en el modelo chileno de desarrollo cultural”tenía un sospechoso parecido con los trabajos de “la FLACSO de los años 80”, es decir, esos sesudos estudios de ciencias sociales en los que no menos sesudos sociólogos publicaban… y publicaban… y sólo publicaban. Pasaron algunos años para que, recién en los noventa, pudieran comenzar a dar aplicación a sus ideas. Ocurrió entonces que los trabajos académicos pasaron a ser menos sesudos –lo que no necesariamente es bueno- y las políticas públicas ganaron nuevos inspiradores y ejecutores.

La inquietud por el tema al que me referiré no nació en la FLACSO sino más bien en los intentos de aplicar políticas públicas, muchas veces simultáneamente con su creación y su cumplimiento. Por ello, recibí con mucho entusiasmo la sugerencia de Constanza Guell, de agregarle un título más llamativo. Y le lancé de inmediato una frase que a mi juicio resumía lo que pensaba decirles hoy: Elogio de la infraestructura e incitación a la filantropía.

Lo resume, porque de la experiencia de escribir un ensayo en Harvard con Chile en la memoria me hizo valorar aún más lo que se ha avanzado en los últimos años en términos de infraestructura cultural y a la vez lamentar que no exista en nuestro país una mentalidad filantrópica que posibilite que muchas más personas participen en el desarrollo cultural.

Para explicar esta sensación mixta, imaginé cómo verían ciudadanos de diferentes países nuestra realidad al respecto, a través de un ejemplo que me es cercano: una sala del Centro Cultural Estación Mapocho.

Si alguien llegara desde los Estados Unidos a la Sala Joaquín Edwards Bello, pensaría que Edwards fue un gran filántropo que donó dinero o hizo un endowment en favor del Centro Cultural. Calcularía que a lo menos un millón de dólares le costó que esa sala luzca su nombre.

Si, en cambio, el visitante viniera de Europa, estaría seguro que don Joaquín fue un Presidente de la República que dispuso, bajo su gobierno, que se construyera semejante centro cultural, se recordaría así su gesto.

Si el extraño viniera desde Rusia, tendría probablemente la razonable duda si don Joaquín fue miembro de la familia de los zares o un alto dirigente del Partido Comunista.

Ahora, si la visita proviniera del reino Unido o de alguno de los países de la Comunidad Británica, pensaría que Edwards Bello fue un aristócrata que destacó en alguno de los Consejo de las Artes de la los países de la Comunidad.

Nuestro visitante, sin duda se sorprendería cuando supiera que Joaquín Edwards Bello fue pobre, que no tenía dinero para donar y que, de tenerlo, lo habría perdido apostando en algún hipódromo; que tampoco fue Presidente de la República, Senador ni Diputado, sino “el inútil de la familia” que sólo aspiró al cargo honorífico de Cónsul de Chile en Valparaíso y que fustigó desde sus columnas de La Nación a políticos de todos los calibres; que no perteneció a ninguna familia real, sino más bien, según propio testimonio, descendía de un pirata inglés, y que ni siquiera militó en una modesta base del Partido Comunista local; por cierto, que tampoco formó parte de Consejo de las artes alguno pues, mientras vivió, no existían en Chile.

La sala fue denominada Joaquín Edwards Bello por iniciativa de Hernán Rodríguez, debido a que fue un destacado cronista y periodista, autor de numerosos libros. Cómo él, fueron honrados con proporcionar su nombre a diferentes salas del centro cultural la novelista María Luisa Bombal; el pintor Camilo Mori; el escultor Samuel Román; el escritor Pedro Prado; el pianista Acario Cotapos; el pintor Nemesio Antúnez, y el director teatral Pedro de la Barra.

O sea, preguntarían nuestros supuestos visitantes, ¿en Chile se honra con dar su nombre a una sala del primer centro cultural del país sólo por ser un artista destacado? ¿No se mide su aporte en dinero, en influencia política, en condición aristocrática ni en tradición histórica? Debería responder positivamente. Con absoluta razón preguntarían ¿Y entonces, cómo se financia la cultura en este país? ¿Quién paga por ella?

Preferiría omitirle que el Centro Cultural Estación Mapocho se autofinancia, para no incrementar su confusión, pero la verdad es que así es y que ello refleja el modelo de desarrollo cultural que hemos adoptado en el país.

Veamos.

El edificio de la estación se debe a inversión pública porque resolvieron construir el terminal ferroviario autoridades de 1910 como el Intendente de Santiago, Benjamín Vicuña Mackenna y alguno de los tres Presidentes de ese año, a decir de Alfonso Calderón, “Pedro Montt, fallecido en Alemania, el Vicepresidente Elías Fernández Albano, que debió asumir las tareas y festejos del Centenario. Lamentablemente, él era un hombre que tenía serios problemas de salud y a fines de agosto se enfermó gravemente. El 6 de septiembre falleció y la situación fue resuelta esta vez con la figura de don Emiliano Figueroa Larraín”.[1] Su remodelación se debe a fondos públicos resueltos por el gobierno del Presidente Patricio Aylwin, con aprobación del Parlamento, por iniciativa del Alcalde de Santiago, Jaime Ravinet. Su gestión de autofinanciamiento ha sido encabezada por una corporación autónoma, sin fines de lucro, a la usanza de los consejos de arte británicos, de la que depende un equipo ejecutivo que facilita los aportes de privados, personas y empresas, para operar el centro, mantener el edificio, invertir en su mejoramiento y subsidiar la cultura.

Tenemos entonces, una integración de tres de los cuatro tipos de Chartrand [2]: una inversión publica en infraestructura, típica del Estado Arquitecto; un consejo directivo autónomo del gobierno y sin fines de lucro como ocurre en el Estado Patrocinador, y un equipo ejecutivo de gestión privada, propio de un Estado Facilitador.

Como este modelo integrador ha funcionado durante 16 años, ha servido como inspiración para el que llamaré modelo chileno de desarrollo cultural, que tiene tres sustentos básicos y un componente transversal. El primero de ellos es la Infraestructura cultural que ha tenido un fuerte incremento en los últimos años.

Los tres sustentos básicos son entonces:

1. Inversión pública en infraestructura cultural. Fundamentalmente la Comisión Presidencial de Infraestructura Cultural, sucedida por la línea respectiva de Fondart y desde 2007, el Plan de Infraestructura para crear Centros Culturales en comunas de más de 50 mil habitantes.
2. Asignación de fondos públicos para las artes a través de consejos autónomos o semi autónomos. El Consejo Nacional de la Cultura y las Artes con sus consejos regionales y el Fondo Nacional de la Cultura y las Artes, de su dependencia. El estado determina la cantidad de los fondos y el consejo determina a quienes se entregan con la metodología de la selección por pares.
3. Creación y formación de audiencias culturales. A través de programas sin y con financiamiento público, en este último caso, asociados con fundaciones, consejos y corporaciones privadas sin fines de lucro, como Biblioredes, Museo Interactivo Mirador, programa de orquestas juveniles e infantiles, Balmaceda 1215, Concurso de programas de interés cultural del CNTV y Fondo de escuelas artísticas.

El componente transversal del modelo es la gestión cultural que actúa como facilitadora de estas tres bases o fundamentos. La Comisión de Infraestructura Cultural tuvo una secretaría ejecutiva que elaboraba los planes de gestión que eran requisitos para los espacios financiados, incluso hubo casos de espacios privados que recurrieron a ella a esos efectos. El Consejo Nacional de la Cultura y las Artes contempla, por ley, la representación de la gestión cultural a través de la presencia de gestores culturales en su Directorio y maneja una línea de becas y pasantías que considera la formación de gestores culturales. La formación de audiencias se realiza en algunos casos sin aportes públicos, como en el caso de la Corporación Cultural de la estación Mapocho, o con recursos públicos como los entregados a organismos intensivos en gestión, por ejemplo, la Fundación Tiempos Nuevos, la Fundación Nacional de Orquestas Juveniles; la Corporación Balmaceda 1215; el Consejo Nacional de Televisión, y la Corporación Cultural Matucana100.

En el cuadro siguiente aparecen las tres bases del modelo, los mecanismos utilizados para desarrollarlas y los énfasis mayor o menor que tiene la gestión cultural, presente en todos los aspectos, pero con mayores responsabilidades en la creación de audiencias.

Bases
Mecanismos
Factor Transversal
Infraestructura cultural
Inversión pública
Gestión cultural, a nivel de planes de gestión
Fondos para las artes
Consejo de la cultura y las artes
Gestión cultural a niveles de formulación de políticas y formación de profesionales
Creación de audiencias
Transferencia de fondos públicos
Gestión cultural a niveles de formulación de políticas, planes de gestión y formación de profesionales


Comparando este modelo de Chartrand, tenemos la presencia combinada en él de tres tipos de Estado.

Tipo de Estado
Bases
Mecanismos
Factor transversal
Facilitador

Estímulos tributarios
Gestión cultural privada
Patrocinador
Fondos para las Artes
Creación de Audiencias
Consejo de la cultura y las artes Transferencia de Fondos Públicos
Gestión de corporaciones, fundaciones y consejos culturales
Arquitecto
Infraestructura cultural
Inversión pública
Planes de Gestión
Ingeniero

Pero, como todo modelo teórico, esta descripción no abarca la totalidad de las acciones del Estado chileno en cultura. El modelo de la Distancia de brazos o arms lenght tiene varios significados, entre ellos: “evitar influencia gubernamental indebida sobre las artes”. Es la política que aplican en el Reino Unido, los Arts Councils en relación a los fondos que otorgan.

Si bien es cierto que la mayoría de las instancias culturales chilenas podrían analizarse conforme a este principio, hay algunas, las menos, que están demasiado cerca, a menos de un brazo, y otras más lejos, a varios brazos de distancia.

En el primer caso, se ubican los elencos estables del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes y las actividades de producción de eventos del mismo Consejo. ¿Por qué un Consejo que asigna recursos públicos recurriendo al mecanismo de los pares, aparece administrando un grupo de baile o una orquesta que bien podrían pertenecer a un organismo autónomo y concursar por esas mismas platas? ¿Qué tiene que hacer un Consejo que fija políticas organizando giras artísticas por el país, actividad que puede desarrollar más de alguna corporación sin fines de lucro?

Un caso de riesgo es en este sentido es la Fundación Centro Cultural Palacio de La Moneda, dirigida por un consejo, bajo la forma jurídica de fundación privada sin fines de lucro, que tiene una dependencia directa de la Presidente de la República, tanto por la obvia cercanía geográfica como por el carácter de Ministro de Estado del funcionario que la preside, que es de confianza exclusiva de la Presidencia y a su vez responsable de designar a la mayoría de los consejeros. De riesgo, porque esta a escasa distancia de brazos con el Estado, que lo asemeja más a un modelo de Estado Arquitecto o Ingeniero, es una condición anómala respecto de otros espacios culturales y de la propia institucionalidad cultural. Esta riesgosa cercanía puede ser normalizada con un cambio jurídico, otorgándole la autonomía necesaria, obviamente no geográfica pero sí institucional, introduciendo la figura del Directorio del Consejo de la Cultura y las Artes como “distancia” con la Presidencia y la figura de una corporación con socios fundadores no removibles por la autoridad política como control de la autonomía programática y de gestión.

La Corporación Cultural de Santiago, que mantiene elencos estables del Teatro Municipal y recibe transferencia de fondos públicos, se ubica a más de un brazo de distancia del Estado y sus instancias de fijación de políticas y creación de audiencias porque el Consejo Nacional de la Cultura no ha tenido tradicionalmente injerencia en el consejo que la dirige. ¿Qué coordinación existe entre los programas de extensión del Teatro Municipal y el programa de orquestas juveniles e infantiles, por ejemplo? ¿Cuántas actividades de formación de audiencias del Teatro Municipal, están relacionadas con las demás corporaciones y fundaciones que trabajan en el tema? En este caso, es necesario establecer la distancia de brazos para que la mano que entrega las transferencias pueda “tocar el hombro” del Teatro en lo que a políticas de interés nacional se refiere.

También se ha alejado algunos brazos la Ley de Donaciones Culturales. Para poder estimular la filantropía debe cambiarse su principio original. ¿Porqué no pueden recibir donaciones descontables de impuestos para desarrollar su misión, sin tener que pasar por la aprobación proyecto a proyecto, corporaciones y fundaciones sin fines de lucro que sí están calificadas para recibir transferencias del Estado, según la Ley de Presupuestos, que propone el gobierno y aprueba el Parlamento? ¿Por qué corporaciones a las que el Estado les ha entregado en administración bienes patrimoniales públicos de enorme valor, o que han demostrado eficiente manejo de donaciones en los años de existencia de la llamada Ley Valdés no pueden ser apoyadas en su misión y no sólo puntualmente en algunos de sus proyectos? Es un contrasentido que el Estado asigne recursos a estas entidades y ese mismo Estado les exija aprobar por el Comité respectivo cada uno de los proyectos que emprende con apoyo privado. Esta nueva manera de estimular el aporte privado permitirá la realización de proyectos a varios años plazo como necesariamente son los vinculados a la formación de audiencias y a la sustentación de centros culturales y de elencos estables. ¿Por qué no elaborar un listado de las corporaciones y fundaciones culturales que reciben transferencias por la Ley de Presupuestos; las que reciben en comodato la administración de bienes de propiedad pública, y las que han demostrado eficiencia en la obtención y administración de recursos en diez años y calificarlas para recibir donaciones que serían beneficiadas por rebajas tributarias?

En el campo del patrimonio, la DIBAM ha vivido desde hace ya tres directoras nacionales un proceso de alejarse del Estado Arquitecto que la creó en 1929, para introducir elementos de infraestructura, audiencias y gestión en su estructura. Se puede decir que ha vivido, al igual que el apoyo a las artes, un proceso paralelo de modernización y adaptación al “modelo chileno” de desarrollo cultural. Eso fue el trabajo conjunto, con la Comisión de Infraestructura Cultural para desarrollar proyectos como las Bibliotecas de Santiago y de Coyhaique y los museos Regional de Concepción y de Punta Arenas, y el Plan nacional para el mejoramiento integral de los museos estatales 2000-2006 que comenzó en la Recoleta Dominica. En la línea de creación de audiencias se ubica la alianza de la DIBAM con fundaciones privadas internacionales y nacionales, empresas y municipios para desarrollar Biblioredes.
Cabría acotar que en algún momento, ambos procesos de modernización deben converger en una coordinación. Mientras el fomento de las artes recae en un consejo autónomo, la dirección de la DIBAM continúa siendo unipersonal y con las características de un servicio público convencional, creado a comienzos del siglo XX (1929), con los inconvenientes que ello genera. ¿Por qué la DIBAM, o el organismo que la reemplace –¿el Instituto del Patrimonio?-, no podrían tener un consejo autónomo, a semejanza del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes, que la dirija y gestione, que ponga la distancia de brazo necesaria con el aparato gubernamental que le permita al Estado mantener la propiedad del patrimonio museístico, bibliográfico y de archivos, pero a la vez lo administre con criterios facilitadores, y pueda coordinarse con los museos y bibliotecas privadas? Es necesario distinguir en este punto que existen convenciones internacionales que obligan a determinadas características de los archivos, la Biblioteca Nacional y algunos museos, lo que por cierto debiera ser considerado en la nueva institucionalidad. Lo que no afecta a bibliotecas públicas ni a los museos sectoriales, regionales y privados.

En consecuencia, y con los supuestos señalados, podemos imaginar un modelo chileno que se perfeccione y tienda hacia el siguiente cuadro.

Bases
Mecanismos
Factor transversal
Infraestructura cultural
Inversión pública y privada
Gestión cultural, a nivel de planes de gestión de centros culturales, museos y bibliotecas
Fondo para las Artes
Consejo de la Cultura y las Artes
Gestión cultural a niveles de formulación de políticas y formación de profesionales
Creación de Audiencias
Transferencia de fondos públicos
Gestión cultural a niveles de formulación de políticas, planes de gestión y formación de profesionales
Elencos estables
Transferencia de fondos públicos, taquilla y auspicios privados
Gestión cultural a través de corporaciones privadas sin fines de lucro
Conservación y Difusión del Patrimonio
Consejo del Patrimonio
Gestión cultural a niveles de formulación de políticas, planes de gestión y formación de profesionales


Este modelo, basado en fondos públicos concursables para fomentar la creación; gestión privada de organizaciones culturales sin fines de lucro; desarrollo de infraestructura cultural, y participación del público o las audiencias lo comenzó a concretar el sector público al darse una organización autónoma y representativa que reconoce y consagra estas bases en sus políticas y en una autoridad colegiada. La sociedad civil, por su parte, está iniciando su rol de responsable del desarrollo cultural del país, tanto a través de su integración a la organización pública creada, como de iniciativas propias que sea capaz de gestionar y sostener.

Como señala el intelectual brasileño José Teixeira Coelho "estamos es una época donde la política cultural se hace con la sociedad civil o no se hace. La gente está harta de la intervención del Estado, del dirigismo y las decisiones que se toman en forma vertical. ¿Y cuál es la responsabilidad del Estado en materia cultural? Tiene que preparar la situación para que la cultura se haga, pero no tiene la obligación de decir qué es lo que se va a hacer. Es decir, no puede intervenir en los contenidos culturales. Ya se acabó el tiempo en que el Estado decía ‘hay que hacer cultura popular o nacional’. Ahora tiene que preocuparse de la infraestructura para que la cultura se desarrolle”[3]

Infraestructura, gestión, fondos públicos concursables y audiencias culturales son las claves que sustentan el camino que Chile ha escogido para su desarrollo cultural. Una vez más se trata de un modelo original, con aspectos de aquí y de allá, pero con una especificidad y énfasis propios de una sociedad pequeña que se ha ganado lo que tiene, bueno o malo, a punta de esfuerzo, extrayendo duramente el cobre de sus minas, cultivando en sus tierras y aguas la alimentación para parte del mundo y mostrando una dignidad política que ha traído confianza y transparencia a sus instituciones.

También somos desconfiados y pretendemos ser creativos. Por tanto, no adoptamos un modelo ajeno en su integridad. La falta de tradición de aplicar las deducciones de impuestos o estímulos tributarios a las donaciones, que algunos atribuyen al sesgo católico de nuestras instituciones originarias, los prejuicios hacia los intereses de lucro, con similar origen pero reforzado por la ideología socialista gran parte del mundo cultural, nos han impedido tener un modelo en que los privados, las personas y sus empresas se hagan cargo del desarrollo artístico como ocurre en los Estados Unidos. No obstante, no pierdo las esperanzas de que seamos capaces de aumentar cuantiosamente la participación privada en el financiamiento cultural. Por otra parte, la realidad económica y un cierto sentido de modestia con nuestra condición nos han impedido abrazar un modelo de fuerte participación pública en el financiamiento cultural. Más que nada el desconocimiento, nos ha llevado a mirar con interés hacia un modelo como el australiano, que ha adaptado el Estado Patrocinador a la realidad del sur del mundo.

De esa mixtura hemos alcanzado un equilibrio que por una parte ha desplegado una importante capacidad de gestión cultural tanto en el sector público como en el privado. Gracias a ello hemos podido construir una institucionalidad pública participativa, acompañada por sólidas corporaciones y fundaciones privadas que complementan la acción estatal en arte y cultura.

Con esa base de gestión ha sido posible, con recursos más bien modestos, emprender el trabajo de dotarnos de infraestructura, que si bien no será el Metropolitan ni el Beaubourg, permite enfrentar dignamente la labor de acoger y formar los públicos participantes del desarrollo cultural.

De la tríada gestión, infraestructura y audiencias se desprende entonces nuestro modelo, que sin duda, tiene aún ciertos pendientes, como resolver la inserción del sector del patrimonio, la que por cierto, tiene la complejidad de no ser sólo gestión ni infraestructura ni públicos, sino que además constituye heredad que debe preservarse más allá de los tiempos y las administraciones.

Pareciera que la solución está en incorporar a las instancias del patrimonio, desde su máxima dirección, toda la gestión, toda la infraestructura, todos lo patrocinios y todas las audiencias que sea necesario pero preservar para todos los chilenos, la propiedad de esos bienes patrimoniales, sin posibilidad de modificarla. ¿Se trata de tener museos gratuitos o de tener buenos museos, con apoyos permanentes que desarrollen políticas de gestión tales que les permitan discriminar entre quienes pueden pagar por su uso y quienes necesariamente deberán disfrutarlos sin costo?

Las bibliotecas, han progresado en cantidad, distribución geográfica y tecnología, pero debemos también aumentar su calidad. Así como los laboratorios son los lugares de creación de ciencia por excelencia, las bibliotecas son los lugares de creación del pensamiento y para ello deben ser vastas y confortables para permitir el avance de nuestras artes, ciencias sociales y humanidades.

Distinguiendo propiedad de administración, nuestro modelo logró grandes avances y buenas experiencias. Por tanto, no habría razón para no aplicarlo en otros sectores.

Otra característica de este modelo es que por la vía de aplicar gestión a la distribución de los recursos públicos destinados al arte: tanto en la elaboración de proyectos por parte de los creadores, como en la organización de concursos transparentes y eficientes por parte del sector público, estos recursos han podido multiplicarse y llegar a una cifra cercana al óptimo en términos de los proyectos de calidad.

Se ha agregado a los fondos públicos para el arte, la asignación de recursos para la formación en gestión y la infraestructura. No es la mejor ubicación pues, como hemos visto, ambas son elementos básicos en nuestro modelo y deben tener cuidados especiales para afinarlo, preservarlo y, porqué no, exportarlo. En el futuro cercano se debiera agregar una forma de concurso trienal para los elencos estables, que son normalmente las agrupaciones más inestables del país pues deben cada año sufrir por las asignaciones presupuestarias, y darles así finalmente una estabilidad acorde con su historia y excelencia.

En la asignación de todos los recursos públicos, los destinados a la gestión privada, pública y patrimonial; los destinados a infraestructura, que fueron los primeros en adoptar esta modalidad, y los destinados a los creadores y artistas debe incorporarse el factor audiencias. La participación es un aspecto que empapa todo nuestro modelo, desde la estructura pública que es descentralizada y tiende a considerar cada vez más la opinión regional y local, a los consejos sectoriales y el directorio nacional, y a las organizaciones privadas que administran espacios públicos, encabezadas por directorio plurales y que manejan los estudios y las encuestas de intereses culturales como parte integral de su quehacer cotidiano. Por tanto, transparentar el sistema y darles a las audiencias el rol que de hecho cumplen sólo completa un modelo que las reconoce como fundamentales.

En definitiva, tenemos todavía que aprender y avanzar. De los países que siguen un modelo de Estado Facilitador, nos falta conformar un espíritu de filantropía que por una parte haga perder a los potenciales donantes el temor a hacerlo y que por otra los beneficiarios pierdan el temor a reconoces abiertamente al benefactor, dándole su nombre a lugares, salas, cátedras, festivales, bibliotecas o museos. Además, que los fiscalizadores públicos pierdan el temor a que detrás de cada estímulo tributario acechan los abusadores del sistema. Tal vez existan algunos en el futuro, hasta el momento parecen no existir, pero hay muchos más interesados en que se desarrolle la cultura y el arte gracias a sus aportes.

De los países que tienen un Estado Patrocinador, debemos perfeccionar la búsqueda de la excelencia en el arte, sin caer el elitismo; reforzar la confianza en las instituciones autónomas que hemos creado para asignar los fondos públicos; no debemos temer el veredicto de la taquilla y reforzarlo con políticas contundentes de formación de audiencias.

De los países que tienen un Estado Arquitecto, debemos conservar el maravilloso impulso que se dio en los primeros años del Siglo XXI a la infraestructura cultural. Los edificios patrimoniales no sólo deben habilitarse, sino también mantenerse y ampliarse en la medida que los públicos lo hagan necesario. De estos países debemos sacar las lecciones que nos impidan caer en la paralización creativa a que lleva el financiamiento público asegurado sólo por acuerdos políticos no por calidad, por tanto, descubrir mecanismos mixtos para financiar los elencos estables de excelencia.

De los países con Estado Ingeniero debemos recordar que la libertad creativa es requisito para la existencia del arte y que muchas veces el impulso de un arte oficial termina por obtener el efecto contrario, como ocurrió con la valorización del arte zarista bajo el estalinismo.

Estamos en un mundo global y debemos aprovecharlo. No hay recetas estáticas. Una de las ventajas de trabajar en la cultura y el arte es la capacidad de creación. No la perdamos nunca en vistas a nuestro desarrollo cultural. Pero tampoco lograremos el desarrollo de un modelo con pura creatividad, son necesarios muchos estudios, investigaciones y publicaciones junto a un fuerte impulso a la filantropía por parte de los ciudadanos y la mantención del énfasis en la infraestructura que alcance a toda la sociedad.

(Conferencia en el Instituto Chileno Norteamericano de Cultura de Santiago. 9 de noviembre 2006)

[1] Alfonso Calderón, Memorial de la Estación Mapocho. RIL Editores, 2005.
[2] Harry Hillman-Chartrand y Claire McCaughey. The arm’s length principle and the arts: an international perspective-past, present and future. Who's to pay for the arts? : The international search for models of arts support / edited by Milton C. Cummings, Jr. and J. Mark Davidson Schuster. New York, NY.: ACA Books, c1989
[3] José Teixeira Coelho. Gestión eficaz, pertinencia cultural y sociedad del conocimiento El Mercurio de Valparaíso 26 octubre 2004.