CCEM: CRISIS, GESTIÓN Y SUSTENTABILIDAD

Reparación cúpula post terremoto 27F

Cuando, como en Europa, la cultura sufre los avatares de una crisis económica, surge la pregunta, en este extremo del mundo, de cuál es la mejor manera de sobrellevar estas situaciones que, aunque ajenas, nunca dejan de afectarnos. Luego de más de veinte años de gestión sustentable en el Centro Cultural Estación Mapocho, es posible barruntar una respuesta, a partir de más de dos décadas de supervivencia y de haber experimentado a lo menos dos crisis, una externa y otra por causas internas.

El primer aprendizaje es que la superación de las crisis es algo cotidiano, no sólo cuando el desastre ha sobrevenido. Una enfermedad, dice la sabiduría china, comienza mucho antes de que aparezcan sus síntomas, por tanto, la superación de la misma dura más tiempo que el que duran los dolores o la fiebre. En consecuencia, debemos prevenir, a través de la gestión diaria, que la crisis -que inevitablemente vendrá- no nos sorprenda y sea demasiado tarde para superarla.

Nuestra primera crisis provino de la recesión que azotó la economía chilena en 1998. Se tradujo en que ferias comerciales que deberían acontecer en 1999 y contribuir al financiamiento del centro, sencillamente no se realizaron. Frente a un escenario de reducción drástica de ingresos nos encontramos con la buena noticia de que había una disponibilidad proporcional de espacios que antes ocupaban dichas actividades. Acudimos entonces al concepto cooperativo de compartir gastos y utilidades en igual proporción con producciones que podían realizarse en dicho esquema y que a la vez eran generosas en público, como conciertos del popular cantante Joe Vasconcellos o la actividad familiar Dinosaurios Animatronics, que terminaron aumentando los asistentes al Centro hasta un millón doscientas mil personas, un tercio más que el año anterior y un 72% más que en 1997, con el consiguiente aumento de taquilla, establecida en porcentajes crecientes según cifras de público, sin afectar los costos básicos. La ecuación de reemplazar ingresos feriales por aquellos de porcentaje de boleterías no fue más que alterar las proporciones de la política permanente de depender de ingresos mixtos y no de una fuente exclusiva. Agregamos una política fuerte en alianzas con universidades, empresas y espacios culturales, así como de dar visibilidad académica e internacional al Centro Cultural Estación Mapocho, tanto a través de muestras artísticas (Expo Cumbre de las Américas) como de integración a redes internacionales y participación activa en cursos y seminarios, lo que culminó con el reconocimiento como Premio Reina Sofía de Patrimonio Cultural.

La segunda crisis, en 2007, derivada de una baja en planificación en 2006, nos llevó a responder con una re ingeniería del personal (una decena y media de funcionarios), abandonando una actitud pasiva centrada en la demanda por el uso del centro cultural para reemplazarla por una actitud pro activa de salir a ofrecerlo a actividades, como la feria de la música Pulsar, la Bienal de Diseño, la feria de arte contemporáneo Ch.ACO, que perfectamente calzaban con la misión del espacio; como no fue suficiente, se agregó la negociación con proveedores (por ejemplo, el pago diferido a tres años de la energía, un 10% del gasto operacional) y el financiamiento bancario con aval de los ejecutivos (no somos sujetos de crédito ni se puede hipotecar un edificio público) y el respaldo de contratos firmados a futuro con actividades, como la Feria del Libro, de ocurrencia habitual. Se agregaron la rentabilización del espacio como locación de cine y spot publicitarios, la acogida del Sistema de Despliegue de Cómputos Electorales, pendones publicitarios en nuestra fachada y convenios con proveedores de manutención del inmueble a través de la ley de exenciones tributarias o de Donaciones Culturales. Si el edificio es nuestra principal fuente de ingresos, dimos prioridad a su conservación. Política que tuvo una derivada positiva para el terremoto del 27/F de 2010 pues el daño sufrido fue mínimo.

Ni las crisis ni el terremoto provocaron la paralización de actividades. Por el contrario -y aquí parece estar la clave- nuestra misión de difundir la cultura se cumplió sí o sí. En el ADN institucional está que, al no depender de fondos públicos, el centro cultural no se ve afectado si éstos de pronto se reducen o desaparecen. A diferencia de instituciones que parecen cumplir su misión cultural "sí y sólo sí hay dineros públicos" en las que su reducción acarrea de inmediato cierre de salas, postergación de exhibiciones y descortesías hacia ese proveedor único que es el gobierno.

Cuando las cosas están claras desde el inicio, en nuestro caso: debemos auto sustentar el 100% de nuestra operación, en otros, que el auto financiamiento debe alcanzar un determinado porcentaje, la gestión se hace a partir de ese supuesto y es  estructuralmente basada en alianzas, redes y colaboración con quienes nos relacionamos: creadores, productores, proveedores, medios de comunicación asociados y el propio público.

Quienes asisten a las actividades de gran público o a las de artes escénicas o visuales de nuestro centro, aunque lo hagan sin pagar, saben que la cultura cuesta, que existen compañías y una gestión cultural que están permitiendo tal gratuidad y a la vez son considerados en sus inquietudes a través de encuestas, libros de opiniones y redes sociales.

En definitiva, se realiza una gestión sustentable, que no dilapida para las "vacas gordas" y tampoco se retrae para las "vacas flacas", caracterizada por una buena programación permanente; un espacio patrimonial al servicio de las audiencias; una resuelta presencia académica e internacional, y una inquebrantable austeridad en los gastos.

Porque el arte y la cultura son cuestión de hábitos y tales costumbres no deben estar expuestas a las voluntades de los gobiernos, ni a las demasías de las crisis pues, ante ellas, no somos parte del problema, sino de la solución.