GESTIÓN CULTURAL e INNOVACIÓN

Ponencia en SEMINARIO UNESCO SOBRE POLÍTICAS DE GESTIÓN CULTURAL EN EL MERCOSUR (VERSIÓN RESUMIDA). Buenos Aires Abril 2007


Chin-tao Wu, investigadora del University College de Londres y profesora en la Universidad Nanhua de Taiwan ha publicado “Privatizar la cultura”[1] ensayo en el que cuestiona cómo en Estados Unidos y el Reino Unido se ha ido desarrollando un proceso de una cada vez mayor esponsorización e implicancia empresarial en la vida cultural.
El texto provoca una necesaria distinción entre dos procesos diferentes que suelen confundirse: “Privatizar” y “Empresariar”.
El primero dice relación con la importancia cada vez mayor que empresas privadas asumen, especialmente en el campo de las artes visuales. Muchas se han asociado a las artes visuales como Santander o Telefónica. Otras, han sido más diversificadas, como BHP, que ha privilegiado las artes de la representación, la filosofía y la música.
Pero, otra cosa muy diferente es la “empresariar” el arte, concepto innovador que conocí en una original cátedra de la profesora Maria Paz Soriano en el Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile.
Aplicar conceptos de la empresa a la gestión cultural es algo que, primero con dificultades y cada vez con más entusiasmo, hacemos los gestores culturales en la gerencia de nuestras empresas, las corporaciones y fundaciones culturales sin fines de lucro.
Sincerar el lenguaje y tratar a la gestión cultural como una empresa, contribuye a derribar prejuicios y destruir barreras tan absurdas como ficticias. ¿No son acaso grandes emprendedores la mayoría de los artistas o las pequeñas compañías de teatro que subsisten gracias a sus originales y creativas formas de generar recursos?
Cuando este emprendimiento se realiza en organismos sin fines de lucro lo que se está haciendo no es privatizar el arte, sino por el contrario, incorporar la variable sociedad civil al cumplimiento de funciones de servicio público que el gobierno ha dejado de hacer sea por falta de recursos, por exceso de burocracia o por una certera convicción de que el arte debe, por principio y desde el principio, ser libre.
Si aplicamos este concepto a la administración de espacios culturales, a la creación de audiencias o la formulación de políticas públicas en cultura, la necesidad de innovar es fundamental.
De alguna manera es lo realizado, a través de una empresa creada en Chile en 1990, llamada Corporación Cultural de la Estación que tiene por misión administrar el monumento nacional llamado Estación Mapocho y convertirlo en un centro cultural.
La empresa, una corporación cultural, de derecho privado, sin fines de lucro, tiene socios fundadores (todas corporaciones sin fines de lucro) que eligen un Directorio, el que aprueba su programación, su presupuesto y balance y verifica el cumplimiento fiel de su Misión de Preservar un Monumento de propiedad pública y Difundir la cultura, dentro de un marco explícito de autofinanciamiento a partir de actividades comerciales que financian la operación, mantienen e invierten en el edificio y subsidian la cultura. En todo ello no recibe fondos públicos.
Del Directorio depende la gerencia general que a su vez encabeza sus diversas áreas de operación que son Gestión Cultural; Creación, formación y desarrollo de Audiencias, y Preservación Patrimonial. Acompañado de un trabajo de desarrollo de imagen del Centro Cultural, a través de un área de Comunicaciones rica en redes de alianzas culturales nacionales e internacionales; un Observatorio del Público, y una estricta normativa de uso de fachada, el protocolo y el sitio web http://www.estacionmapocho.cl/
Los logros que esta “empresa” ha alcanzado en sus 17 años de gestión, se pueden expresar, además de lograr la meta básica del autofinanciamiento total, en la creación de un modelo de gestión para centros culturales; la asistencia promedio de más de 800 mil personas anuales a sus diversas actividades; un público fiel (audiencias que retornan) del 75%; un posicionamiento como uno de los cuatro espacios culturales más destacados del país[2]; un programa de Pasantías para directores de otros espacios culturales; una participación dinámica en redes de centros culturales en Chile y el mundo, y la participación en el desarrollo de conferencias, seminarios y programas académicos en desarrollo cultural, políticas y estudios culturales.
De ello se puede deducir la existencia un modelo de gestión cultural de propiedad pública, con gestión privada, que es exitoso, reproducible e innovador.
Para lograr reproducirlo es necesario considerar cuatro condiciones: Conocer las características particulares de un proyecto desde su inicio; Tener una gestión rica en redes y alianzas; Incrementar permanentemente las audiencias fieles, y Compartir e intercambiar conocimiento y procesos con otros centros culturales.
“Estamos en un mundo global y debemos aprovecharlo. No hay recetas estáticas. Una de las ventajas de trabajar en la cultura y el arte es la capacidad de creación. No la perdamos nunca en vistas a nuestro desarrollo cultural. Pero tampoco lograremos el desarrollo de un modelo con pura creatividad, son necesarios muchos estudios, investigaciones y publicaciones”.[3]
En síntesis, los principales factores de innovación en la gestión cultural del siglo XXI derivan de la incorporación en ella de variables como el auto financiamiento (total o parcial); el trabajo en redes; la formación y fidelización de audiencias, y la incorporación de planes de gestión a proyectos tanto nuevos como existentes.


Arturo Navarro / mayo 2007
[1] Chin-tao Wu, Privatizar la cultura. La intervención empresarial en el mundo del arte desde la década de 1980. Ediciones Akal, Madrid, España, 2007
[2] Adimark-entro Cultural Estación Mapocho. Estudio de Intereses Culturales. Santiago. Junio, 2005.
[3] Arturo Navarro, “Cultura ¿quién paga? Gestión, infraestructura y audiencias en el modelo chileno de desarrollo cultural”. RIL editores, Santiago, noviembre 2006.