21 noviembre 2006

AUDIENCIAS CULTURALES Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

(Conferencia en el Ciclo: Responsabilidad social, un camino de participación ciudadana. Cátedra Raúl Bitrán Nachary. 22 de noviembre 2006. Universidad de La Serena. Basada en "¿Cultura: ¿quién paga? Gestión, infraestructura y audiencias en el modelo chileno de desarrollo cultural" Arturo Navarro Ceardi. Santiago. RIL editores, 2006. Capítulo 9).

Las políticas públicas vigentes en cultura en Chile se basan el concepto de que “la cultura es tarea de todos”. Desde finales del siglo XX y comienzos de este XXI, dejamos atrás la etapa en que sólo nos preocupábamos de los creadores y artistas, o sea, del escenario, generando con ello a lo más un desarrollo artístico. Entonces comenzamos a preocuparnos de los otros agentes, es decir, de la platea. Con ello, podemos recién hablar de desarrollo cultural.

Cuando hablamos de la platea estamos hablando de públicos, de gestores culturales que hacen posible ese encuentro entre artistas y audiencias y de quienes apoyan ese trabajo de gestión como son los medios de comunicación, las empresas y los fondos públicos concursables.

Estudiando a las audiencias podemos encontrar la forma de participación del público en el desarrollo cultural.

Algunos antecedentes y experiencias en otros países.

El Australia Council for the Arts, define el desarrollo de audiencias como “el proceso de largo plazo que consiste en atraer e interesar al público objetivo de los participantes del arte, las audiencias y sus promotores y conservarlos por la vía de establecer y mantener relaciones estratégicas, dinámicas y sostenibles. Sus metas son: la integración fundamental entre artistas y empresas; mejorar el acceso a la cultura; enriquecer la comprensión, apreciación y disfrute de las artes, y aumentar la participación, asistencia y consumo de ellas”.

Dicho consejo cuenta con dos programas, uno que ayuda a construir audiencias y destrezas en marketing en la comunidad artística australiana y otro que ayuda al crecimiento de las audiencias artísticas y la participación en la cultura.

El primero de ellos trabaja con la comunidad artística e incluye un sitio web (http://www.fuel4arts.com/) dedicado a poner al alcance de la comunidad artística ideas, conceptos, experiencias y oportunidades tanto de Australia como del mundo; apoyo a cooperativas de desarrollo de audiencias; conocimiento de experiencias destacadas en la práctica del desarrollo de audiencias y un banco de conocimientos teóricos al respecto. Un planteo similar al del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes de Chile.

El Programa de Confianza en las audiencias incluye proyectos de colaboración a nivel nacional que atraen recursos públicos y privados para fomentar y apoyar innovaciones en el desarrollo de audiencias y marketing y ayudar a la comunidad artística a obtener y mantener audiencias para el arte.

Peter Gelb, director del Metropolitan Opera House de Nueva York, declaró poco antes de asumir que “una de las prioridades fundamentales de su administración será la de captar nuevas audiencias”. Asumió la titularidad de uno de los principales coliseos líricos del mundo en medio de un ambiente no muy auspicioso: en los últimos años, el público del MET ha caído en picada. El profesional anunció que bajará el precio de algunas localidades para evitar un desastre mayor en las boleterías.[1]

El Director de la Royal Opera House de Londres, Tony Hall, inicia sus palabras de presentación del catálogo de la temporada 2005-2006 con una cita: “Las audiencias no están realmente conscientes de cuán importantes son y ello no solo escuchando sino también con cada palabra de apoyo entregan tácitamente a cada ejecutante una incalculable energía”.[2] Y la complementa más adelante: “No son sólo los ejecutantes quienes se alimentan de la energía generada por la audiencia, es toda la Royal Opera House: son nuestra sangre necesaria para vivir. Así como hace única a cada presentación, nuestra audiencia contribuye de otras formas, a través de la compra de boletos, membresías y donaciones. Es nuestra audiencia la que nos permite conservar nuestra posición como un teatro de ópera de nivel mundial”.[3]

Las cifras lo respaldan. El resumen de hechos y cifras de la ROH durante un año contempla “299 presentaciones en el escenario principal; 399 presentaciones fuera del escenario principal; 20,6 millones de personas disfrutaron de sus presentaciones en radio y TV; 50% de las entradas fueron vendidos a 50 libras o menos a los asistentes de más de cinco años de fidelidad; 46% de los postulantes a las entradas de 10 libras de los días lunes, provienen de fuera de Londres; 20 mil personas visitaron el sitio Web educativo de la obra Peter Grimes; 5,9 millones de libras fueron generados por la venta electrónica de boletos; más de 550 mil personas asistieron a las presentaciones del escenario principal; por cada libra recibida como subsidio público, la Royal Opera House logró levantar dos libras de otras fuentes; más de 140 mil niños y adultos participaron de su Programa Educativo; 12 mil niños de todo el Reino Unido asistieron a las matinés escolares”.[4]

También en Londres, The Royal Albert Hall, con capacidad para 5.500 personas, es uno de los locales más famosos y amplios del mundo y acoge cada año más de 340 funciones incluyendo conciertos clásicos, rock y pop; ballet; ópera, tenis; ceremonias de premiación; eventos de escuelas y comunitarios; funciones de caridad; banquetes de beneficio, y exposiciones como por ejemplo World Press Photo. Todos con una asistencia que obliga a reservar espacios con mucha anticipación.

Estamos en presencia de un tema de interés mundial.

Con Australia nos une un océano de diferencias. Allá, una compañía privada de danza, teatro o circo dispone de adecuadas oficinas, salas de ensayo y grandes espacios para escenografías y vestuarios, normalmente ubicadas en edificios públicos reciclados y destinados íntegramente a acoger a organizaciones culturales. Desde esa sólida base busca aportes privados, programa y presenta sus producciones en los grandes espacios culturales de todo el país y convoca a los mejores artistas a integrar sus proyectos. Para apoyar su trabajo recibe fondos públicos, nacionales, regionales o locales conforme a las audiencias que convoca.

Tal criterio de asignar los fondos es posible gracias a la medición objetiva de la convocatoria de cada manifestación artística y a que toda organización de la sociedad civil tiene políticas propias de creación de audiencias, asegurándose así la continuidad de los aportes públicos. Este ejemplo permite imaginar un nuevo paso que mejore y complemente la actual situación nacional, que estrenó hace poco su nueva institucionalidad cultural.

Cuando el Presidente Ricardo Lagos anunció en 2000 que se establecería, en Valparaíso, un Consejo Nacional de la Cultura, pocos pensaron que a mediados del 2004 ya estaría funcionando en todo el territorio nacional y con pautas legales explícitas respecto a la evaluación de los proyectos que se le presentaran. “Los criterios de evaluación de los proyectos que establezca el reglamento deberán incluir, a lo menos, la calidad de la propuesta, el impacto y proyección artística y cultural del proyecto, y los aportes privados, cuando corresponda. Las bases de cada concurso determinarán los ponderadores de evaluación de cada uno de los criterios”.

El nuevo servicio público tiene un Directorio colegiado, que fija políticas, integrado mayoritariamente por personas representativas de la sociedad civil, que duran cuatro años en sus cargos, reelegibles por otro período igual y, por tanto, trascienden gobiernos.

Este modelo de desarrollo cultural con participación de la sociedad civil en sus niveles superiores, constituye un avance sustantivo respecto de situaciones en que las asignaciones de fondos públicos correspondían a la discrecionalidad de la autoridad vigente, pero no tiene hasta ahora un correlato a niveles locales. Para lograr un desarrollo cultural del país completamente participativo, la sociedad civil debiera pasar de ejercer su actual derecho a formular políticas culturales a colaborar activamente, como en Australia, en el desarrollo cultural.

¿Cómo hacerlo? A través de las organizaciones intermedias de la sociedad que están en condiciones de canalizar la participación ciudadana como aquellas que reúnen tanto a creadores e intérpretes como a gestores culturales y que acogen a públicos o audiencias culturales como son las salas de teatro, centros o corporaciones culturales.

Los fondos públicos concursables apoyan principalmente a creadores e intérpretes, quienes sin duda realizan un aporte significativo al desarrollo artístico del país. Es necesario dar un paso hacia la exploración sobre sus efectos en la sociedad, tratando de detectar cuánto más participantes del desarrollo cultural somos los chilenos y cuál es el nivel de hábitos de consumo cultural que están produciendo las creaciones apoyadas por los recursos públicos: es decir, pasar del desarrollo artístico al desarrollo cultural, como lo recoge la línea de proyectos de excelencia del Fondart desde 2004 y el próximo Fondo Bicentenario que comenzará en 2007.

A través de un indicador medible, como son las audiencias culturales, se pueden generar mecanismos de evaluación del desarrollo cultural.

Se conocen dos tipos de audiencias culturales: las existentes, que deben mantenerse y diversificarse pues son personas con algún hábito de consumo cultural, y las nuevas o potenciales como los niños, los jóvenes y los marginados del disfrute artístico, que deben incorporarse. Ambas tareas constituyen el trabajo de gestión cultural conocido como desarrollo de audiencias, que hasta ahora ha tenido poca propagación en nuestro país.

Las audiencias, que en definitiva son aquellos para quienes los artistas crean, están asociadas inevitablemente a espacios u organizaciones culturales permanentes. Así existen públicos de determinadas compañías de teatro o ballet, de tal galería de arte, de un específico centro cultural, de una sala de teatro o de una biblioteca. Tal como las hay del MET de Nueva York y la Royal Opera House.

Muchas veces, estas organizaciones de la sociedad civil mantienen sus audiencias con dificultad y han confeccionado sus propias políticas de impulso de las mismas. Pero, salvo honrosas excepciones, no cuentan con apoyo público.

El Centro Cultural Estación Mapocho, ha logrado cumplir su misión originaria de difusión cultural, constituyendo un público con índices de fidelidad del 73%, con un presupuesto anual autogenerado inferior a los 500 millones de pesos. Este ejemplo permite imaginar las dimensiones que podría alcanzar a nivel nacional un aporte público destinado a promover audiencias fieles.

La clave de un desarrollo cultural que complemente el actual desarrollo artístico está en fomentar organizaciones sólidamente respaldadas por la presencia constante de sus audiencias, a través de fondos concursables.

Por ejemplo, si el Directorio del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes define como política cultural que es necesario apoyar el desarrollo de la danza, debería asignar recursos públicos a aquellas organizaciones cuya trayectoria y fortaleza estén en las audiencias de danza. Si no las hubiera, debiera apoyar la formación de tales organizaciones y además aplicar otras políticas que contribuyan directamente a la realización de festivales, invitación a maestros extranjeros, concursos, premios, y becas que estimulen su desarrollo. Un buen ejemplo de creación de audiencias es el del teatro que, en sucesivos festivales durante más de diez años en el mes de enero, logró conformar en Santiago un público fiel aunque, en sus comienzos, con más sacrificio de las compañías que apoyo estatal.

El teórico español Xavier Marcé señala que el conjunto de las dinámicas utilizadas para acercar e introducir a un número cada vez mayor de ciudadanos a la creación, producción y el libre uso de los productos culturales, no es una estrategia más de las políticas culturales. Probablemente sea la más importante, puesto que “la política cultural se expresa y se define por su capacidad de extender los productos culturales a lo largo del territorio”.

El territorio está en el cotidiano de los que hemos llamado audiencias culturales y cuando logramos que el público se fidelice con un espacio cultural, podemos decir que tenemos un público más culto. Un público que habitualmente, entre sus preocupaciones tiene la asistencia a cines, teatros, museos, monumentos nacionales... tenemos una audiencia porque estamos hablando de experiencias masivas. Esto apunta más allá de los abonados de un teatro de ópera o los suscriptores de una librería, apunta a las miles de personas que participan de Teatro a mil, el Día del patrimonio, la Noche de los museos, la exposición de esculturas de Auguste Rodin, la Feria internacional del libro o los que visitan regularmente el Barrio Inglés de Coquimbo. Todos con determinados índices de fidelización que son un capital y una garantía.

Capital porque es posible describir ese público fiel, conocer sus aficiones y gustos y por tanto, programar conforme a ello, ratificando así sus inquietudes y fortaleciendo su fidelidad. Es mucho más sencillo conseguir financiamiento para actividades que tienen un público consolidado.

Garantía porque cuando tenemos hábitos culturales tenemos también una cultura más libre. Porque si la gente se acostumbra a invertir parte de su presupuesto en libros, teatro, cine, exposiciones o música, habrá más recursos y diversidad de expresiones artísticas nacidas con el apoyo de las personas.

Entonces, cuando hablamos experiencia masiva del arte y la cultura, debemos pensar en su financiamiento. Toda cuesta y lo masivo cuesta mucho más. A la vez, gratifica en igual proporción.

¿Por qué tantas personas asisten al Centro Cultural Estación Mapocho en busca del arte y la cultura? ¿Por qué superan incomodidades como largas colas o frío o distancia? Acompañado la salida del público luego de diferentes espectáculos o exposiciones se puede comprobar la satisfacción dibujada en el rostro de quienes han disfrutado del espectáculo. Los jóvenes – casi niños – que asistieron a los Monstruos del rock, para escuchar a Black Sabbath, Slayer y Kiss el 1° septiembre 1994, satanizados por la prensa y algunos religiosos, luego de poder escuchar a sus ídolos entre ellos Tom Araya, un metalero de Villa Alemana, salieron con tal cara de complacencia que sólo atinaban a querer comprar la credencial del recital para guardar algún recuerdo. En ellos no había nada de ira, ni de violencia, ni mucho menos de satanismo.

Audiencias, públicos, participantes son tres términos que se usan indistintamente. Participante tiene una connotación más activa pero presupone un nivel de conciencia de los actores, no siempre presente; es más una aspiración que realidad. Público, en castellano, tiene múltiples significaciones que llevan a confusión. Audiencias culturales es más propio, siempre que se distingan de aquellas otras tan mencionadas y estudiadas como de televisión o radio.

La relevancia de las audiencias reside en que son el destinatario final de la creación artística “Yo escribo para que me quieran…” dice García Márquez. Su satisfacción en la gran aspiración de los gestores culturales. Su estudio es orientador para programaciones culturales futuras. Constituyen el modo de vinculación ciudadana al desarrollo de la cultura. Son una instancia de participación de la ciudadanía en el desarrollo cultural.

El concepto de audiencias es el más abarcador de aquellos vinculados a los actores del desarrollo cultural pues aunque –como ciudadanos culturales- se nos reconoce a todos el derecho a crear u organizar la cultura, no todos tenemos el talento o la capacitación para ello, pero todos somos de alguna manera audiencias. Por tanto, es un concepto básico para el estudio, desarrollo y aplicación de las políticas culturales.

Como decía, un tipo de audiencias culturales son las inexistentes o potenciales, por ejemplo: niños y jóvenes; adultos mayores; sectores de extrema pobreza; en general, sectores marginados del consumo artístico-cultural. La misión del gestor cultural es crearlas. Otro tipo son las existentes, personas que tienen algún hábito de consumo cultural como por ejemplo el público de una sala de teatro determinada. Ante ellas, la misión del gestor cultural es ampliarlas, profundizarlas y diversificarlas.

Crear audiencias es partir de cero; ejemplo, la misión original del Centro Cultural Estación Mapocho de difundir la cultura en un espacio hasta 1990 inexistente. Ampliar audiencias significa agregar nuevas personas a una audiencia existente; ejemplo, Teatro a mil, ofreciendo teatro a más personas en más espacios adicionales. Profundizar audiencias significa entregar contenidos más complejos a una audiencia constituida; ejemplo, música clásica a un público del Festival de Viña; literatura seria a un público de best sellers. Diversificar audiencias significa entregar nuevos contenidos a una audiencia constituida; ejemplo, una muestra de artes plásticas al público de ferias del libro.

Las audiencias están vinculadas al desarrollo cultural y según Darío Jaramillo, poeta, subgerente cultural del Banco de la República de Colombia, “el desarrollo cultural requiere de confianza, continuidad y autonomía. Estos tres elementos son indispensables para desarrollar políticas culturales, en general no son considerados en sus políticas culturales por organismos gubernamentales como ministerios, direcciones, servicios públicos o municipios ya que sus autoridades cambian con la autoridad política, no hay continuidad; dependen de presupuestos anuales aprobados por instancias políticas, no hay autonomía, y están entregadas a entidades o funcionarios no especializados en gestión cultural, no hay confianza en sus gestores”.

Con el Directorio Nacional del Consejo de la Cultura y las Artes, se busca confianza desde el momento en que en su designación intervienen entidades de gran prestigio como el colectivo de los premios nacionales; el Consejo de Rectores; las universidades privadas; el Senado, el Presidente de la República y a través de él, las más 500 organizaciones culturales del país, que le sugieren nombres que, una vez nombrados, no pueden ser removidos por la autoridad. Se busca autonomía: la ley le entrega patrimonio propio y un Presidente del Directorio con rango de Ministro con el objeto de discutir directamente su presupuesto. Y se busca continuidad: ocho de once miembros provenientes de la sociedad civil duran cuatro años en su cargo siendo reelegibles por un período más.

En este esquema la sociedad civil participa a través de organizaciones culturales en la generación de los organismos participativos y descentralizados del Consejo a nivel nacional y regional. Participa, por la vía de los integrantes de los consejos sectoriales: Libro y lectura, Música y Audiovisual; del CNTV; las escuelas artísticas, y el Comité de Donaciones Culturales. Derivado de éstos, participa con evaluadores, jurados y comisiones técnicas, en los concursos de los diferentes fondos concursables.

Indirectamente, la sociedad civil participa mediante el pago de taquilla en espectáculos escénicos y exposiciones; la adquisición de productos culturales: libros y revistas; fonogramas; audiovisuales; la entrega de información de sus intereses o consumo cultural a través de encuestas y estudios; la presencia en medios de comunicación a través de cartas, entrevistas, secciones de defensa del consumidor; tiene intervención en medios tradicionales como los libro de consultas y reclamos y electrónicos de los propios espacios culturales, y en actividades que, por su ubicación, aportan a la cultura como ferias comerciales; rutas del vino; turismo cultural; restaurantes, cafeterías y estacionamientos de los espacios culturales.

Se piensa que la gratuidad es participación. No es así. Muchas veces autoridades o empresas recurren a la oferta de manifestaciones gratuitas para agradar a sus posibles electores o clientes, sin reparar si lo hacen en lugares adecuados por ejemplo, en plazas públicas y si éstas se podrán reproducir regularmente para crear hábitos culturales. Antídotos a la gratuidad, en los espectáculos sin costo, para que sean de utilidad para desarrollar audiencias: debe explicitarse que la cultura tiene un costo y quién lo está asumiendo en cada caso. Los mecanismos para ello son variados como los convenios con organizaciones de vecinos, de padres y apoderados, escuelas, cursos especializados en el tema de la muestra… la definición de reducciones ocasionales de precio, por ejemplo, los jueves sin costo para las mujeres, gratuidad para abuelos que van con sus nietos, entrada libre hasta los doce año; establecer el retiro previo de invitaciones limitadas –dos por persona- con anticipación al horario de la función; establecimiento de precios diferenciados. Por ejemplo, la muestra Dalí 2005 tenía precio para Público General ($ 2.500), para adultos mayores y estudiantes ($1.500), para Convenios ($ 500) y para organizaciones sociales calificadas ($ 0).

Las instituciones que más pueden colaborar al desarrollo de audiencias son las corporaciones y los centros culturales. La tendencia universal es crear organismos estables, participativos con fuerte orientación a la autonomía, generadores y depositarios de confianza pública, como las corporaciones y fundaciones de derecho privado sin fines de lucro, con socios fundadores inamovibles. Éstas son las organizaciones culturales que más se acercan a los requisitos de confianza, autonomía y estabilidad y suelen constituirse con la misión de gestionar, administrar, conservar y mantener centros culturales. En tanto son espacios multiculturales, es posible convocar a ellos, desde una gran diversidad de manifestaciones y actividades, a heterogéneos tipos de público. Esa variedad de audiencias es lo que permite conocerlas, compararlas, estudiarlas, fidelizarlas.

Los centros culturales suelen crearse como consecuencia de la presencia de un público o audiencia, sea ésta potencial o existente. Por ejemplo, la Biblioteca de Santiago o el Teatro Regional del Maule. Se ha conceptualizado su trabajo como fábricas de productos culturales y se agrupan en redes. La forma de conocer y ratificar esta potencialidad o realidad de las audiencias es a través de un plan de gestión que es resultado de la interacción de los tres componentes del desarrollo cultural: sociedad civil, sector privado y sector público. De él se deriva una programación que a su vez está instituida por su misión; vinculada a las políticas culturales del país; influida por la realidad del mercado; condicionada por las audiencias a las que se desea llegar, y asociada a la formación de gestores culturales.

La presencia de una gran diversidad de audiencias en un centro cultural permite y facilita su estudio. Los estudios de audiencia sirven para gestionar adecuadamente un centro cultural. Para realizarlos se requiere de instrumentos científicos como encuestas, focus group, entrevistas, investigaciones, análisis de prensa. Se requiere además de personal capacitado como guías, guardias, boleteros, o controles que reporte periódicamente al Observatorio del Público.

Una manera de estimular la creación de audiencias es la existencia de fondos concursables en los que para su aprobación se considere la certificación de audiencias. Su objetivo será incrementar y fortalecer las organizaciones de la sociedad civil y dar mayor libertad para el desarrollo de la cultura y las artes.

Las características positivas de estos fondos son variadas. Se asegura el desarrollo cultural autónomo de la sociedad, basado en la combinación de los factores Estado, ciudadanos y mercado con cobertura a niveles central, regional y local; a tres, cuatro o cinco años plazo. Se acrecienta la autonomía de la sociedad civil. Se asegura la estabilidad de las políticas culturales más allá de gobiernos.

Se mejora la calidad de la producción cultural al introducir el control del destinatario, el público, por la vía del desarrollo de audiencias. Se incorpora el factor hábitos en el consumo cultural versus el consumo impulsivo o eventual. Se dota a la sociedad de organizaciones profesionales del desarrollo y la gestión cultural. Se favorece a los creadores e intérpretes al liberarlos de las tareas administrativas y financieras, ajenas a su quehacer artístico. Se cuenta con un activo de organizaciones confiables para fomentar el desarrollo cultural a nivel local, regional e internacional. Se estimula el trabajo de desarrollo de audiencias para cada una de las organizaciones culturales intermedias. Se establece un mecanismo de participación de la ciudadanía en el desarrollo cultural. Permite transparentar y objetivar la asignación de recursos públicos para la cultura vinculándolos a las audiencias. Evita la tentación de traspasar al Estado todo lo que no funciona. Reduce la presión por subvenciones rescate de iniciativas frustradas. Permite planes a largo plazo, en la medida que se apoya instituciones y no personas. Favorece el desarrollo de infraestructura cultural al tener públicos estables y fidelizados.

En resumen, la incorporación del desarrollo de audiencias en la formación y programación de centros culturales está estrechamente vinculada a las políticas culturales vigentes; una correcta lectura del mercado, y una activa política de creación, desarrollo y medición de las audiencias de cada centro cultural. La que se vería muy favorecida por fondos públicos, concursables y no concursables, que estimulen y consideren la participación de las audiencias en su asignación.

De esta forma, podemos lograr la participación de la sociedad toda en el desarrollo cultural.


[1] Peter Gelb, director del Metropolitan Opera House de Nueva York (MET), en El Mercurio, 5 de marzo 2006.
[2] Edgar Seckerson The Independent, citado por Tony Hall, Chief Executive Royal Opera House de Londres. Programa Marzo, Abril 2006.
[3] Tony Hall. Chief Executive Royal Opera House de Londres. Programa marzo-abril 2006.
[4] Royal Opera House. Facts and figures. April 2004- April 2005.

09 noviembre 2006

ELOGIO DE LA INFRAESTRUCTURA, INCITACIÓN A LA FILANTROPÍA


Durante la reciente presentación de “Cultura: ¿quién paga?...” Justo Pastor Mellado señaló con certeza que el título de esta conferencia “Gestión, infraestructura y audiencias en el modelo chileno de desarrollo cultural”tenía un sospechoso parecido con los trabajos de “la FLACSO de los años 80”, es decir, esos sesudos estudios de ciencias sociales en los que no menos sesudos sociólogos publicaban… y publicaban… y sólo publicaban. Pasaron algunos años para que, recién en los noventa, pudieran comenzar a dar aplicación a sus ideas. Ocurrió entonces que los trabajos académicos pasaron a ser menos sesudos –lo que no necesariamente es bueno- y las políticas públicas ganaron nuevos inspiradores y ejecutores.


La inquietud por el tema al que me referiré no nació en la FLACSO sino más bien en los intentos de aplicar políticas públicas, muchas veces simultáneamente con su creación y su cumplimiento. Por ello, recibí con mucho entusiasmo la sugerencia de Constanza Guell, de agregarle un título más llamativo. Y le lancé de inmediato una frase que a mi juicio resumía lo que pensaba decirles hoy: Elogio de la infraestructura e incitación a la filantropía.

Lo resume, porque de la experiencia de escribir un ensayo en Harvard con Chile en la memoria me hizo valorar aún más lo que se ha avanzado en los últimos años en términos de infraestructura cultural y a la vez lamentar que no exista en nuestro país una mentalidad filantrópica que posibilite que muchas más personas participen en el desarrollo cultural.

Para explicar esta sensación mixta, imaginé cómo verían ciudadanos de diferentes países nuestra realidad al respecto, a través de un ejemplo que me es cercano: una sala del Centro Cultural Estación Mapocho.

Si alguien llegara desde los Estados Unidos a la Sala Joaquín Edwards Bello, pensaría que Edwards fue un gran filántropo que donó dinero o hizo un endowment en favor del Centro Cultural. Calcularía que a lo menos un millón de dólares le costó que esa sala luzca su nombre.

Si, en cambio, el visitante viniera de Europa, estaría seguro que don Joaquín fue un Presidente de la República que dispuso, bajo su gobierno, que se construyera semejante centro cultural, se recordaría así su gesto.

Si el extraño viniera desde Rusia, tendría probablemente la razonable duda si don Joaquín fue miembro de la familia de los zares o un alto dirigente del Partido Comunista.

Ahora, si la visita proviniera del reino Unido o de alguno de los países de la Comunidad Británica, pensaría que Edwards Bello fue un aristócrata que destacó en alguno de los Consejo de las Artes de la los países de la Comunidad.

Nuestro visitante, sin duda se sorprendería cuando supiera que Joaquín Edwards Bello fue pobre, que no tenía dinero para donar y que, de tenerlo, lo habría perdido apostando en algún hipódromo; que tampoco fue Presidente de la República, Senador ni Diputado, sino “el inútil de la familia” que sólo aspiró al cargo honorífico de Cónsul de Chile en Valparaíso y que fustigó desde sus columnas de La Nación a políticos de todos los calibres; que no perteneció a ninguna familia real, sino más bien, según propio testimonio, descendía de un pirata inglés, y que ni siquiera militó en una modesta base del Partido Comunista local; por cierto, que tampoco formó parte de Consejo de las artes alguno pues, mientras vivió, no existían en Chile.

La sala fue denominada Joaquín Edwards Bello por iniciativa de Hernán Rodríguez, debido a que fue un destacado cronista y periodista, autor de numerosos libros. Cómo él, fueron honrados con proporcionar su nombre a diferentes salas del centro cultural la novelista María Luisa Bombal; el pintor Camilo Mori; el escultor Samuel Román; el escritor Pedro Prado; el pianista Acario Cotapos; el pintor Nemesio Antúnez, y el director teatral Pedro de la Barra.

O sea, preguntarían nuestros supuestos visitantes, ¿en Chile se honra con dar su nombre a una sala del primer centro cultural del país sólo por ser un artista destacado? ¿No se mide su aporte en dinero, en influencia política, en condición aristocrática ni en tradición histórica? Debería responder positivamente. Con absoluta razón preguntarían ¿Y entonces, cómo se financia la cultura en este país? ¿Quién paga por ella?

Preferiría omitirle que el Centro Cultural Estación Mapocho se autofinancia, para no incrementar su confusión, pero la verdad es que así es y que ello refleja el modelo de desarrollo cultural que hemos adoptado en el país.

Veamos.

El edificio de la estación se debe a inversión pública porque resolvieron construir el terminal ferroviario autoridades de 1910 como el Intendente de Santiago, Benjamín Vicuña Mackenna y alguno de los tres Presidentes de ese año, a decir de Alfonso Calderón, “Pedro Montt, fallecido en Alemania, el Vicepresidente Elías Fernández Albano, que debió asumir las tareas y festejos del Centenario. Lamentablemente, él era un hombre que tenía serios problemas de salud y a fines de agosto se enfermó gravemente. El 6 de septiembre falleció y la situación fue resuelta esta vez con la figura de don Emiliano Figueroa Larraín”.[1] Su remodelación se debe a fondos públicos resueltos por el gobierno del Presidente Patricio Aylwin, con aprobación del Parlamento, por iniciativa del Alcalde de Santiago, Jaime Ravinet. Su gestión de autofinanciamiento ha sido encabezada por una corporación autónoma, sin fines de lucro, a la usanza de los consejos de arte británicos, de la que depende un equipo ejecutivo que facilita los aportes de privados, personas y empresas, para operar el centro, mantener el edificio, invertir en su mejoramiento y subsidiar la cultura.

Tenemos entonces, una integración de tres de los cuatro tipos de Chartrand [2]: una inversión publica en infraestructura, típica del Estado Arquitecto; un consejo directivo autónomo del gobierno y sin fines de lucro como ocurre en el Estado Patrocinador, y un equipo ejecutivo de gestión privada, propio de un Estado Facilitador.

Como este modelo integrador ha funcionado durante 16 años, ha servido como inspiración para el que llamaré modelo chileno de desarrollo cultural, que tiene tres sustentos básicos y un componente transversal. El primero de ellos es la Infraestructura cultural que ha tenido un fuerte incremento en los últimos años.

Los tres sustentos básicos son entonces:

1. Inversión pública en infraestructura cultural. Fundamentalmente la Comisión Presidencial de Infraestructura Cultural, sucedida por la línea respectiva de Fondart y desde 2007, el Plan de Infraestructura para crear Centros Culturales en comunas de más de 50 mil habitantes.
2. Asignación de fondos públicos para las artes a través de consejos autónomos o semi autónomos. El Consejo Nacional de la Cultura y las Artes con sus consejos regionales y el Fondo Nacional de la Cultura y las Artes, de su dependencia. El estado determina la cantidad de los fondos y el consejo determina a quienes se entregan con la metodología de la selección por pares.
3. Creación y formación de audiencias culturales. A través de programas sin y con financiamiento público, en este último caso, asociados con fundaciones, consejos y corporaciones privadas sin fines de lucro, como Biblioredes, Museo Interactivo Mirador, programa de orquestas juveniles e infantiles, Balmaceda 1215, Concurso de programas de interés cultural del CNTV y Fondo de escuelas artísticas.

El componente transversal del modelo es la gestión cultural que actúa como facilitadora de estas tres bases o fundamentos. La Comisión de Infraestructura Cultural tuvo una secretaría ejecutiva que elaboraba los planes de gestión que eran requisitos para los espacios financiados, incluso hubo casos de espacios privados que recurrieron a ella a esos efectos. El Consejo Nacional de la Cultura y las Artes contempla, por ley, la representación de la gestión cultural a través de la presencia de gestores culturales en su Directorio y maneja una línea de becas y pasantías que considera la formación de gestores culturales. La formación de audiencias se realiza en algunos casos sin aportes públicos, como en el caso de la Corporación Cultural de la estación Mapocho, o con recursos públicos como los entregados a organismos intensivos en gestión, por ejemplo, la Fundación Tiempos Nuevos, la Fundación Nacional de Orquestas Juveniles; la Corporación Balmaceda 1215; el Consejo Nacional de Televisión, y la Corporación Cultural Matucana100.

En el cuadro siguiente aparecen las tres bases del modelo, los mecanismos utilizados para desarrollarlas y los énfasis mayor o menor que tiene la gestión cultural, presente en todos los aspectos, pero con mayores responsabilidades en la creación de audiencias.

Bases
Mecanismos
Factor Transversal
Infraestructura cultural
Inversión pública
Gestión cultural, a nivel de planes de gestión
Fondos para las artes
Consejo de la cultura y las artes
Gestión cultural a niveles de formulación de políticas y formación de profesionales
Creación de audiencias
Transferencia de fondos públicos
Gestión cultural a niveles de formulación de políticas, planes de gestión y formación de profesionales


Comparando este modelo de Chartrand, tenemos la presencia combinada en él de tres tipos de Estado.

Tipo de Estado
Bases
Mecanismos
Factor transversal
Facilitador

Estímulos tributarios
Gestión cultural privada
Patrocinador
Fondos para las Artes
Creación de Audiencias
Consejo de la cultura y las artes Transferencia de Fondos Públicos
Gestión de corporaciones, fundaciones y consejos culturales
Arquitecto
Infraestructura cultural
Inversión pública
Planes de Gestión
Ingeniero

Pero, como todo modelo teórico, esta descripción no abarca la totalidad de las acciones del Estado chileno en cultura. El modelo de la Distancia de brazos o arms lenght tiene varios significados, entre ellos: “evitar influencia gubernamental indebida sobre las artes”. Es la política que aplican en el Reino Unido, los Arts Councils en relación a los fondos que otorgan.

Si bien es cierto que la mayoría de las instancias culturales chilenas podrían analizarse conforme a este principio, hay algunas, las menos, que están demasiado cerca, a menos de un brazo, y otras más lejos, a varios brazos de distancia.

En el primer caso, se ubican los elencos estables del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes y las actividades de producción de eventos del mismo Consejo. ¿Por qué un Consejo que asigna recursos públicos recurriendo al mecanismo de los pares, aparece administrando un grupo de baile o una orquesta que bien podrían pertenecer a un organismo autónomo y concursar por esas mismas platas? ¿Qué tiene que hacer un Consejo que fija políticas organizando giras artísticas por el país, actividad que puede desarrollar más de alguna corporación sin fines de lucro?

Un caso de riesgo es en este sentido es la Fundación Centro Cultural Palacio de La Moneda, dirigida por un consejo, bajo la forma jurídica de fundación privada sin fines de lucro, que tiene una dependencia directa de la Presidente de la República, tanto por la obvia cercanía geográfica como por el carácter de Ministro de Estado del funcionario que la preside, que es de confianza exclusiva de la Presidencia y a su vez responsable de designar a la mayoría de los consejeros. De riesgo, porque esta a escasa distancia de brazos con el Estado, que lo asemeja más a un modelo de Estado Arquitecto o Ingeniero, es una condición anómala respecto de otros espacios culturales y de la propia institucionalidad cultural. Esta riesgosa cercanía puede ser normalizada con un cambio jurídico, otorgándole la autonomía necesaria, obviamente no geográfica pero sí institucional, introduciendo la figura del Directorio del Consejo de la Cultura y las Artes como “distancia” con la Presidencia y la figura de una corporación con socios fundadores no removibles por la autoridad política como control de la autonomía programática y de gestión.

La Corporación Cultural de Santiago, que mantiene elencos estables del Teatro Municipal y recibe transferencia de fondos públicos, se ubica a más de un brazo de distancia del Estado y sus instancias de fijación de políticas y creación de audiencias porque el Consejo Nacional de la Cultura no ha tenido tradicionalmente injerencia en el consejo que la dirige. ¿Qué coordinación existe entre los programas de extensión del Teatro Municipal y el programa de orquestas juveniles e infantiles, por ejemplo? ¿Cuántas actividades de formación de audiencias del Teatro Municipal, están relacionadas con las demás corporaciones y fundaciones que trabajan en el tema? En este caso, es necesario establecer la distancia de brazos para que la mano que entrega las transferencias pueda “tocar el hombro” del Teatro en lo que a políticas de interés nacional se refiere.

También se ha alejado algunos brazos la Ley de Donaciones Culturales. Para poder estimular la filantropía debe cambiarse su principio original. ¿Porqué no pueden recibir donaciones descontables de impuestos para desarrollar su misión, sin tener que pasar por la aprobación proyecto a proyecto, corporaciones y fundaciones sin fines de lucro que sí están calificadas para recibir transferencias del Estado, según la Ley de Presupuestos, que propone el gobierno y aprueba el Parlamento? ¿Por qué corporaciones a las que el Estado les ha entregado en administración bienes patrimoniales públicos de enorme valor, o que han demostrado eficiente manejo de donaciones en los años de existencia de la llamada Ley Valdés no pueden ser apoyadas en su misión y no sólo puntualmente en algunos de sus proyectos? Es un contrasentido que el Estado asigne recursos a estas entidades y ese mismo Estado les exija aprobar por el Comité respectivo cada uno de los proyectos que emprende con apoyo privado. Esta nueva manera de estimular el aporte privado permitirá la realización de proyectos a varios años plazo como necesariamente son los vinculados a la formación de audiencias y a la sustentación de centros culturales y de elencos estables. ¿Por qué no elaborar un listado de las corporaciones y fundaciones culturales que reciben transferencias por la Ley de Presupuestos; las que reciben en comodato la administración de bienes de propiedad pública, y las que han demostrado eficiencia en la obtención y administración de recursos en diez años y calificarlas para recibir donaciones que serían beneficiadas por rebajas tributarias?

En el campo del patrimonio, la DIBAM ha vivido desde hace ya tres directoras nacionales un proceso de alejarse del Estado Arquitecto que la creó en 1929, para introducir elementos de infraestructura, audiencias y gestión en su estructura. Se puede decir que ha vivido, al igual que el apoyo a las artes, un proceso paralelo de modernización y adaptación al “modelo chileno” de desarrollo cultural. Eso fue el trabajo conjunto, con la Comisión de Infraestructura Cultural para desarrollar proyectos como las Bibliotecas de Santiago y de Coyhaique y los museos Regional de Concepción y de Punta Arenas, y el Plan nacional para el mejoramiento integral de los museos estatales 2000-2006 que comenzó en la Recoleta Dominica. En la línea de creación de audiencias se ubica la alianza de la DIBAM con fundaciones privadas internacionales y nacionales, empresas y municipios para desarrollar Biblioredes.
Cabría acotar que en algún momento, ambos procesos de modernización deben converger en una coordinación. Mientras el fomento de las artes recae en un consejo autónomo, la dirección de la DIBAM continúa siendo unipersonal y con las características de un servicio público convencional, creado a comienzos del siglo XX (1929), con los inconvenientes que ello genera. ¿Por qué la DIBAM, o el organismo que la reemplace –¿el Instituto del Patrimonio?-, no podrían tener un consejo autónomo, a semejanza del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes, que la dirija y gestione, que ponga la distancia de brazo necesaria con el aparato gubernamental que le permita al Estado mantener la propiedad del patrimonio museístico, bibliográfico y de archivos, pero a la vez lo administre con criterios facilitadores, y pueda coordinarse con los museos y bibliotecas privadas? Es necesario distinguir en este punto que existen convenciones internacionales que obligan a determinadas características de los archivos, la Biblioteca Nacional y algunos museos, lo que por cierto debiera ser considerado en la nueva institucionalidad. Lo que no afecta a bibliotecas públicas ni a los museos sectoriales, regionales y privados.

En consecuencia, y con los supuestos señalados, podemos imaginar un modelo chileno que se perfeccione y tienda hacia el siguiente cuadro.

Bases
Mecanismos
Factor transversal
Infraestructura cultural
Inversión pública y privada
Gestión cultural, a nivel de planes de gestión de centros culturales, museos y bibliotecas
Fondo para las Artes
Consejo de la Cultura y las Artes
Gestión cultural a niveles de formulación de políticas y formación de profesionales
Creación de Audiencias
Transferencia de fondos públicos
Gestión cultural a niveles de formulación de políticas, planes de gestión y formación de profesionales
Elencos estables
Transferencia de fondos públicos, taquilla y auspicios privados
Gestión cultural a través de corporaciones privadas sin fines de lucro
Conservación y Difusión del Patrimonio
Consejo del Patrimonio
Gestión cultural a niveles de formulación de políticas, planes de gestión y formación de profesionales


Este modelo, basado en fondos públicos concursables para fomentar la creación; gestión privada de organizaciones culturales sin fines de lucro; desarrollo de infraestructura cultural, y participación del público o las audiencias lo comenzó a concretar el sector público al darse una organización autónoma y representativa que reconoce y consagra estas bases en sus políticas y en una autoridad colegiada. La sociedad civil, por su parte, está iniciando su rol de responsable del desarrollo cultural del país, tanto a través de su integración a la organización pública creada, como de iniciativas propias que sea capaz de gestionar y sostener.

Como señala el intelectual brasileño José Teixeira Coelho "estamos es una época donde la política cultural se hace con la sociedad civil o no se hace. La gente está harta de la intervención del Estado, del dirigismo y las decisiones que se toman en forma vertical. ¿Y cuál es la responsabilidad del Estado en materia cultural? Tiene que preparar la situación para que la cultura se haga, pero no tiene la obligación de decir qué es lo que se va a hacer. Es decir, no puede intervenir en los contenidos culturales. Ya se acabó el tiempo en que el Estado decía ‘hay que hacer cultura popular o nacional’. Ahora tiene que preocuparse de la infraestructura para que la cultura se desarrolle”[3]

Infraestructura, gestión, fondos públicos concursables y audiencias culturales son las claves que sustentan el camino que Chile ha escogido para su desarrollo cultural. Una vez más se trata de un modelo original, con aspectos de aquí y de allá, pero con una especificidad y énfasis propios de una sociedad pequeña que se ha ganado lo que tiene, bueno o malo, a punta de esfuerzo, extrayendo duramente el cobre de sus minas, cultivando en sus tierras y aguas la alimentación para parte del mundo y mostrando una dignidad política que ha traído confianza y transparencia a sus instituciones.

También somos desconfiados y pretendemos ser creativos. Por tanto, no adoptamos un modelo ajeno en su integridad. La falta de tradición de aplicar las deducciones de impuestos o estímulos tributarios a las donaciones, que algunos atribuyen al sesgo católico de nuestras instituciones originarias, los prejuicios hacia los intereses de lucro, con similar origen pero reforzado por la ideología socialista gran parte del mundo cultural, nos han impedido tener un modelo en que los privados, las personas y sus empresas se hagan cargo del desarrollo artístico como ocurre en los Estados Unidos. No obstante, no pierdo las esperanzas de que seamos capaces de aumentar cuantiosamente la participación privada en el financiamiento cultural. Por otra parte, la realidad económica y un cierto sentido de modestia con nuestra condición nos han impedido abrazar un modelo de fuerte participación pública en el financiamiento cultural. Más que nada el desconocimiento, nos ha llevado a mirar con interés hacia un modelo como el australiano, que ha adaptado el Estado Patrocinador a la realidad del sur del mundo.

De esa mixtura hemos alcanzado un equilibrio que por una parte ha desplegado una importante capacidad de gestión cultural tanto en el sector público como en el privado. Gracias a ello hemos podido construir una institucionalidad pública participativa, acompañada por sólidas corporaciones y fundaciones privadas que complementan la acción estatal en arte y cultura.

Con esa base de gestión ha sido posible, con recursos más bien modestos, emprender el trabajo de dotarnos de infraestructura, que si bien no será el Metropolitan ni el Beaubourg, permite enfrentar dignamente la labor de acoger y formar los públicos participantes del desarrollo cultural.

De la tríada gestión, infraestructura y audiencias se desprende entonces nuestro modelo, que sin duda, tiene aún ciertos pendientes, como resolver la inserción del sector del patrimonio, la que por cierto, tiene la complejidad de no ser sólo gestión ni infraestructura ni públicos, sino que además constituye heredad que debe preservarse más allá de los tiempos y las administraciones.

Pareciera que la solución está en incorporar a las instancias del patrimonio, desde su máxima dirección, toda la gestión, toda la infraestructura, todos lo patrocinios y todas las audiencias que sea necesario pero preservar para todos los chilenos, la propiedad de esos bienes patrimoniales, sin posibilidad de modificarla. ¿Se trata de tener museos gratuitos o de tener buenos museos, con apoyos permanentes que desarrollen políticas de gestión tales que les permitan discriminar entre quienes pueden pagar por su uso y quienes necesariamente deberán disfrutarlos sin costo?

Las bibliotecas, han progresado en cantidad, distribución geográfica y tecnología, pero debemos también aumentar su calidad. Así como los laboratorios son los lugares de creación de ciencia por excelencia, las bibliotecas son los lugares de creación del pensamiento y para ello deben ser vastas y confortables para permitir el avance de nuestras artes, ciencias sociales y humanidades.

Distinguiendo propiedad de administración, nuestro modelo logró grandes avances y buenas experiencias. Por tanto, no habría razón para no aplicarlo en otros sectores.

Otra característica de este modelo es que por la vía de aplicar gestión a la distribución de los recursos públicos destinados al arte: tanto en la elaboración de proyectos por parte de los creadores, como en la organización de concursos transparentes y eficientes por parte del sector público, estos recursos han podido multiplicarse y llegar a una cifra cercana al óptimo en términos de los proyectos de calidad.

Se ha agregado a los fondos públicos para el arte, la asignación de recursos para la formación en gestión y la infraestructura. No es la mejor ubicación pues, como hemos visto, ambas son elementos básicos en nuestro modelo y deben tener cuidados especiales para afinarlo, preservarlo y, porqué no, exportarlo. En el futuro cercano se debiera agregar una forma de concurso trienal para los elencos estables, que son normalmente las agrupaciones más inestables del país pues deben cada año sufrir por las asignaciones presupuestarias, y darles así finalmente una estabilidad acorde con su historia y excelencia.

En la asignación de todos los recursos públicos, los destinados a la gestión privada, pública y patrimonial; los destinados a infraestructura, que fueron los primeros en adoptar esta modalidad, y los destinados a los creadores y artistas debe incorporarse el factor audiencias. La participación es un aspecto que empapa todo nuestro modelo, desde la estructura pública que es descentralizada y tiende a considerar cada vez más la opinión regional y local, a los consejos sectoriales y el directorio nacional, y a las organizaciones privadas que administran espacios públicos, encabezadas por directorio plurales y que manejan los estudios y las encuestas de intereses culturales como parte integral de su quehacer cotidiano. Por tanto, transparentar el sistema y darles a las audiencias el rol que de hecho cumplen sólo completa un modelo que las reconoce como fundamentales.

En definitiva, tenemos todavía que aprender y avanzar. De los países que siguen un modelo de Estado Facilitador, nos falta conformar un espíritu de filantropía que por una parte haga perder a los potenciales donantes el temor a hacerlo y que por otra los beneficiarios pierdan el temor a reconoces abiertamente al benefactor, dándole su nombre a lugares, salas, cátedras, festivales, bibliotecas o museos. Además, que los fiscalizadores públicos pierdan el temor a que detrás de cada estímulo tributario acechan los abusadores del sistema. Tal vez existan algunos en el futuro, hasta el momento parecen no existir, pero hay muchos más interesados en que se desarrolle la cultura y el arte gracias a sus aportes.

De los países que tienen un Estado Patrocinador, debemos perfeccionar la búsqueda de la excelencia en el arte, sin caer el elitismo; reforzar la confianza en las instituciones autónomas que hemos creado para asignar los fondos públicos; no debemos temer el veredicto de la taquilla y reforzarlo con políticas contundentes de formación de audiencias.

De los países que tienen un Estado Arquitecto, debemos conservar el maravilloso impulso que se dio en los primeros años del Siglo XXI a la infraestructura cultural. Los edificios patrimoniales no sólo deben habilitarse, sino también mantenerse y ampliarse en la medida que los públicos lo hagan necesario. De estos países debemos sacar las lecciones que nos impidan caer en la paralización creativa a que lleva el financiamiento público asegurado sólo por acuerdos políticos no por calidad, por tanto, descubrir mecanismos mixtos para financiar los elencos estables de excelencia.

De los países con Estado Ingeniero debemos recordar que la libertad creativa es requisito para la existencia del arte y que muchas veces el impulso de un arte oficial termina por obtener el efecto contrario, como ocurrió con la valorización del arte zarista bajo el estalinismo.

Estamos en un mundo global y debemos aprovecharlo. No hay recetas estáticas. Una de las ventajas de trabajar en la cultura y el arte es la capacidad de creación. No la perdamos nunca en vistas a nuestro desarrollo cultural. Pero tampoco lograremos el desarrollo de un modelo con pura creatividad, son necesarios muchos estudios, investigaciones y publicaciones junto a un fuerte impulso a la filantropía por parte de los ciudadanos y la mantención del énfasis en la infraestructura que alcance a toda la sociedad.


(Conferencia en el Instituto Chileno Norteamericano de Cultura de Santiago. 9 de noviembre 2006)




[1] Alfonso Calderón, Memorial de la Estación Mapocho. RIL Editores, 2005.
[2] Harry Hillman-Chartrand y Claire McCaughey. The arm’s length principle and the arts: an international perspective-past, present and future. Who's to pay for the arts? : The international search for models of arts support / edited by Milton C. Cummings, Jr. and J. Mark Davidson Schuster. New York, NY.: ACA Books, c1989
[3] José Teixeira Coelho. Gestión eficaz, pertinencia cultural y sociedad del conocimiento El Mercurio de Valparaíso 26 octubre 2004.